Reportajes Nintendo vs Sega :: La guerra de consolas que cambió la industria

Nintendo vs Sega :: La guerra de consolas que cambió la industria

Creo que desde la perspectiva de los empleados de Sega, ellos creían ser los héroes (y Nintendo el villano). Pero desde la perspectiva de Nintendo, creían que ellos eran los héroes y Sega el villanoBlake J. Harris, El País, agosto de 2017.

Más allá de las luchas actuales de poder económico dentro de la industria del videojuego, popularmente representadas por Sony y Microsoft; dos caras de una misma moneda en modelo y forma de crear videojuegos —con sus evidentes diferencias, pero que persiguen un público similar—, los años noventa comenzaron con la resaca del hundimiento de Atari y la primera gran crisis del videojuego en Estados Unidos. La caída de una compañía de tales dimensiones, omnipotente por un tiempo, vaticinaba un futuro incierto tras dejar unas pérdidas de más de miles de millones de dólares en el año 1983.

El mercado occidental iba a ser asaltado por una compañía de enorme calidad en sus trabajos, creadora de la flamante NES —Famicom, en Asia—. Sus movimientos son seguidos de cerca por otra compañía japonesa, SEGA, que ansiaba superar a Nintendo en Estados Unidos y hacerse con el control de un mercado que no ha parado de crecer desde aquel momento. Ambas compañías se embarcarían en una guerra de marketing demencial, que acabaría por descubrirse como uno de los eventos más carismáticos de la industria cultural y tecnológica, y que dejaría capítulos difíciles de imaginar en la actualidad.

El recorrido descrito a continuación toma como base a historia narrada por Blake J. Harris, de manera novelesco, en el interesante y ágil Console Wars, además de diversos ensayos, artículos y entrevistas realizadas con la distancia del tiempo a los protagonistas de una época gloriosa que hoy presume de aura nostálgica, a menudo mística, debido a la ingente cantidad de hechos sucedidos al mismo tiempo. Una lucha viva y continua donde no solo se vieron involucradas dos empresas, sino toda una red de negocios que veía en los videojuegos una inversión y un espacio de plenitud económica y cultural.

Nintendo reina, Sega ficha

Tras la crisis del videojuego estadounidense, a Atari no le quedó más remedio que enterrar millones de copias de E.T. el extraterrestre en el desierto de Nuevo México, y a Mattel, que había flirteado con los videojuegos portátiles generando un éxito rápidamente transformado en burbuja, solo le quedó la salida de volver a fabricar muñecas y figuras de acción.

La gran N sabía bien que tenía un producto entre manos fabuloso. La Nintendo Entertainment System funcionaba como un tiro. Su llegada a Estados Unidos en 1985 derivó en un tsunami de ventas que Sega ojeaba con atención. Un año más tarde, en el 86, la Master System, rival de la NES en los 8 bits también hizo su aterrizaje en territorio americano. En apenas dos años, se evidencia que no puede competir con Nintendo. Necesitan algo más, y Hayao Nakayama, presidente de Sega entre 1983 y 1999, asume la idea de que la verdadera batalla deberá librarse en los 16 bits.

La Famicom / NES fue la reina de los 8 bits en las consolas de sobremesa.

Nace la Mega Drive en Japón, exportada a Norteamérica como Sega Genesis en el año 89. La empresa contrata a Michael Katz, un hombre astuto y con experiencia en la industria, que ya en 1988 había sido director de marketing en la nueva línea de Mattel de juegos portátiles de luz LED, segmento en el que acabaría creando un negocio de 500 millones de dólares. Su trayectoria curricular también incluye paradas en Coleco y Atari. Sega confiaba en Mega Drive. Las ventas en el país del sol naciente habían sido moderadas, pero las expectativas de cara al mercado americano eran tan altas que se barajaba la cifra del millón de unidades en su primer año. Katz era la mente maestra que debía conseguir llevar el barco a buen puerto.

Lo cierto es que el estadounidense hizo todo lo posible para lograr la ansiada cifra, pero se quedó en las 350.000 máquinas despachadas —un número que no era un desastre en absoluto—, pero que no permitía a Sega presumir de identidad. Faltaban ideas originales y la agresiva campaña contra Nintendo no acabó nunca de convencer a Nakayama. El famoso eslogan de Genesis Does What Nintendon’t (Genesis hace lo que Nintendo no puede, en un astuto juego de palabras en el original) era una publicidad competitiva que en Japón no gustaba. Katz demostraba ingenio, pero en su año dentro de Sega las sensaciones lo arrinconaban a una salida prematura. No había otra posibilidad. Sega se había equivocado en la elección. Quería un vendedor nato, que conociera el mercado del entretenimiento americano, ambicioso; la definición de Tom Kalinske.

El interés de la compañía en Kalinske era tal, que el propio Nakayama se presenta en Hawái, lugar en el que se había refugiado del mundo el americano tras una serie de frustrantes experiencias laborales. El currículo de este ejecutivo distaba mucho del de Katz, con más experiencia en el sector del videojuego, pero atesoraba un interés evidente por los planes bien hechos y el entender la pregunta clave de toda venta: ¿por qué ha vendido este producto? La tenacidad del americano era demostrada a través de las anécdotas del sector. Tras dejar Mattle por problemas internos, asumió la presidencia de la competencia, Universal Matchbox, que rozaba una quiebra evitada tras las decisiones de producción tomadas a su llegada. El nuevo presidente comprobó que la empresa vendía de manera excelente sus coches de juguete en todo el mundo menos en España. Se plantó en Barcelona y a la espera de hallar la diminuta oficina que constaba en sus informes, encuentra una fábrica de enormes dimensiones. Algo imposible, pues toda la producción de había trasladado a países con mano de obra más barata. Sí, el edificio funcionaba como una planta ilegal que fabrica sus vehículos para niños de forma ilegal. Kalinske huyó en taxi del lugar, para poco después hacer lo propio con Matchbox, al percatarse que nunca podría superar a Hot Wheels. El exilio, su elección.

Kalinske, a la derecha, a finales de los años 80.

Así, el presidente de Sega se planta en una playa del Pacífico para pedirle que vea su nuevo producto, esa Mega Drive con la que quieren destronar a Nintendo. Kalinske duda, pero acepta viajar hasta Japón para comprobar qué tenía la compañía pensado para el futuro. En su viaje hacia Asia, Nakayama habla sobre la sustitución de Katz y ya Kalinske insinúa que quizás el éxito de Nintendo, del que estaba al tanto, se debiese a elementos tales como el poseer una mascota reconocible, como Mario. ¿Por qué Sega no tenía una? El presidente está cada vez más convencido de que el antiguo ejecutivo de Matchbox es el hombre adecuado para el puesto. Quiere enseñarle su mayor logro, su más alto secreto, en el corazón de las oficinas de Tokio: la Game Gear.

Asombrado por los futuros lanzamientos de Sega, Kalinske se preguntaba cómo era posible que no consiguiesen vender más una consola con un diseño tan exquisito como era la Mega Drive, joya de la corona de la compañía. El hombre detrás del éxito de Barbie o He-Man asumía que su entrada a la industria del videojuego era un hecho. A Nakayama solo le pidió tener tiempo, nada de un año como a Katz. Avisó de posibles fracasos, pero también de éxitos si se le dejaba trabajar a su ritmo y modo. Sega acepta.

De las primeras batallas: Sonic y su velocidad

Kalinske empezó a investigar lo que había en el corazón de Nintendo y cuando comprobó que la filosofía de la empresa se basaba en el método de ‘a su manera o carretera’ se sorprendió porque, básicamente, tenía su lógica. Console Wars, Héroes de Papel, 2017.

La compañía de la Gran N tenía muchas cosas claras. Su éxito no era fruto de la casualidad o de un par de decisiones, en absoluto. La red de producción y cuidado que la compañía japonesa había tejido en Estados Unidos para evitar una posible nueva crisis funcionaba como el mejor sinónimo de su inteligencia empresarial. Nombres como Peter Main, Bill White, Ron Judy, Borofsky, Howard Lincoln, Minoru Arakawa o Shigeru Miyamoto fueron parte fundamental de la creación de Nintendo of America y su éxito sin precedentes. Dominaban el mercado porque ellos eran el mercado, cada trabajador con su faceta. El Sello de Calidad de Nintendo, que aseguraba la dignificación del producto; el programa de licencias de terceros —limitaba a los estudios a hacer solo cinco juegos al año para Nintendo—, o la inteligente gestión de las existencias —Nintendo siempre mandaba menos copias de las solicitadas, creando expectación y demanda entre el consumidor— son ejemplos de un posicionamiento colosal y medido.

Sega quería pasar al ataque con su nuevo presidente en América. Seguían trabajando en la concepción de una mascota que hiciera frente a Mario y la idea del erizo de Naoto Oshima, creado para un concurso de diseños, parecía la idea más válida, aunque muchos en la compañía no tenían muy claro tal asunto. La Genesis era la mejor consola del mercado, más potente que la NES, y había que llevarla a más tiendas. A Walmart, por ejemplo, la famosa cadena de supermercados nortemaericanos. ¿Problema? No era fácil entrar en su circuito, sobre todo si Nintendo representaba el 10 % de las ganancias de la empresa y ni siquiera había sido lanzada todavía la Super Famicom —también conocida como Super Nintendo— que llegaría en noviembre de 1990 a Japón y, tal como se preveía, un año después a territorio estadounidense. No había tiempo que perder.

Nakayama envió un diseño a las oficinas americanas entusiasmado. Decía tener a la mascota que acabaría con Mario. Nada más lejos de la realidad, Kalinske entendió que el erizo llamado Sonic espantaría a los niños. Le sobraban cosas, le faltaban actitudes. Junto a otros trabajadores, decidieron eliminar los colmillos, la guitarra, el collar y hasta la novia que incluía el modelo original. Había nacido Sonic The Hedgehog. Un ser pequeño, que venía de abajo, pero que poseía una velocidad frenética y sorteaba cualquier obstáculo. Era la definición de Sega, y era la mascota que representaría esas ideas.

Sonic estaba llamado a ser el emblema de SEGA frente al Mario de Nintendo. Fuente: Pinterest (André Kuntzy)

En Japón el nuevo diseño no gusta y exigen la vuelta del otro erizo. Kalinske tira de autoridad y experiencia no en la industria de los videojuegos, sino en la de los juguetes; y le asegura a la compañía matriz que este era el personaje que necesitan. Hay que entender que Sega of Japan y Sega of America bebían de la misma fuente, pero llevaban el agua a dos lugares distintos. En la práctica, eran dos empresas distintas. Con todo, las diferencias culturales no impidieron una negociación que casi acaba en la existencia de dos versiones de Sonic diferentes. Japón cedió y permitió a América llevarse la partida del personaje, aunque para desgracia de la compañía, las riñas entre las dos ramas empresariales se volverían una constante.

Tras recibir la primera demo de Sonic, el entusiasmo embriaga a Sega of America. Kalinske sabe que tiene algo potentísimo entre manos, tanto, que en su cabeza se dibujó una tormenta perfecta para llevar la Genesis a otro nivel. La industria del videojuego era, en cierto modo, un territorio virgen donde todo estaba por explorar. Nintendo hacía sus cosas, claro, pero había otras miles ni imaginadas todavía. El ejecutivo americano acudió a su primera reunión con el Consejo de Administración con ello en mente. Ansiaba la revolución que Sega podía conseguir, ¿adelantar a Nintendo? Con Sonic creía que era posible, pero hacía falta magia. La magia era un plan de cuatro etapas, una visión más moderna del marketing aplicado a los videojuegos que dotaría a la compañía japonesa de una identidad clara: si Nintendo era el mejor fabricante de juguetes del mundo, perfecto, los niño serían su público; Sega quería jugar en otra liga: los jugadores que exigían lo mejor, los adolescentes crecidos y con experiencia. Así quedaban definidos los cuatro puntos principales del plan de Kalinske:

  • La Sega Genesis traía incluido un juego, el Altered Beast. Demasiado simple, demasiado del montón. Ahora, la carta de presentación de la máquina sería Sonic The Hedgehog. Una inversión en toda regla. Gastar decenas de millones para cosechar cientos.
  • Más de treinta millones de hogares en los EE. UU. tenían una NES. Había que bajar el precio de la consola de 189 a 149 dólares. Así, la Super Nintendo de 16 bits parecería mucho más cara. El comprador elegiría Sega por una cuestión también de ahorro. Había que hacer una base.
  • El marketing a partir de ahora sería inteligente y sofisticado, no para el público infantil. Vendía cierta provocación, el estar a la moda. De aquí saldrían diversas campañas muy agresivas contra Nintendo, burlonas y satíricas.
  • Sega of Japan tenía que pensar más allá del público asiático y hacer juegos para el público occidental también, otro grupo demográfico distinto. Se necesitaba un aumento del presupuesto.

La exposición de estas líneas causan espanto en Sega. El Consejo de Administración tacha de locura el plan del ejecutivo norteamericano ante un Nakayama que tiene la última palabra y la utiliza. Confirma las sospechas de Kalinske: todos en aquella sala piensan que está fuera de sí. Ahora bien, el riesgo suena tan apetecible y tan mitológico que el presidente de la compañía confía en la temeridad de su fichaje y da luz verde al plan. Había permiso para cambiar las cosas. Alea jacta est.

El duelo del siglo

Siento que mientras tengas un núcleo o una base que sea diferente a cualquier otro juego en el mercado eso hará única a tu obra. Miyamoto, Gizmodo, junio de 2016.

La Gran N sabía de los movimientos de la competencia. Se dice que si por ellos fueran hubiera seguido trabajando en juegos para su máquina de 8 bits más tiempo, pero el miedo a un posible levantamiento de Sega hizo que la Super Nintendo se materializara en una realidad comercial. Se llevaba trabajando en ella desde finales de los ochenta. A finales de 1990, incluso la Yakuza tiene interés en la nueva máquina debido a la brutal logística que se está desarrollando para su recepción en las tiendas, maquinando planes para robar las entregas y satisfacer la demanda del público como quien trafica con drogas o armas. El 3 de noviembre, los conocidos almacenes Hankyu de Osaka anuncian la apertura de reservas de la nueva máquina. El éxito es demencial e imposible de gestionar. Hay vendedores que optan por crear sistemas de lotería, siendo la recompensa un billete para poder comprar la consola; otros, permitían reservar si hacían una compra mínima en el establecimiento. En total, 1,5 millones de personas realizan su reserva.

Por supuesto, Nintendo es fiel a su estrategia y solo distribuye 300.000 unidades. La consola era increíble. Podía generar 32.768 colores (la Genesis, 512), tenía ocho canales de audio (seis la máquina de Sega) y costaba cerca de 250 dólares. Además, era retrocompatible con los juegos de 8 bits, una exigencia de Hiroshi Yamauchi, presidente de la compañía, que no quería enfadar a sus usuarios ni hacer peligrar las nuevas ventas por culpa de este sentimiento. El elevado coste que suponía esta característica no permitió su inclusión final. Fuera de toda duda, no podían retrasar su consola más tiempo, con Sega al acecho y nuevos formatos como los discos compactos en el mercado.

Antes de todo esto, se realiza la llamada obligada a Miyamoto. Necesitaban un juego, el juego. El padre de Super Mario, Donkey Kong o Zelda es un creativo único, genio absoluto. Está trabajando, por supuesto, en una nueva obra, el Super Mario Bros 4 (luego llamado Super Mario World) y se le pide celeridad. Teme por su criatura, no lo ve acabado todavía y cree que podría ser muy similar a lo hecho hasta ahora. Nintendo dice que el reloj corre, que la consola debe salir al mercado y lo hará con su juego.

Super Mario World será el buque insignia de la nueva máquina de Nintendo.

Sega of Japan se hace con un par de las nuevas Super Famicom y envían una a los Estados Unidos. Allí, los trabajadores de Sega se muestran cautos. No acaban de entender del todo la máquina e incluso opinan que el diseño es anticuado. El Mario de Super Mario World, por otro lado, les parece bastante lento y creen que Sonic será un rival no solo a la altura, sino que más eficiente. Al Nilsen, ejecutivo americano, opina que el título está bien, que cuenta con una jugabilidad genial, propia de Nintendo, pero que no se eleva como la temida revolución que podía ser para su empresa. Es un paso correcto, pero no un salto gigantesco para la Gran N. Sega of America se queda con Sonic, más allá de ser su producto.

Los meses pasaron y el público sentía fervor hacia una Nintendo que causara auténtico furor a lo largo de los últimos años, y en el Consumer Electronics Show de Las Vegas de 1991, la compañía de la Gran N estaba pletórica. Tenía la sartén por el mango y dentro del decadente trato que este tipo de ferias ofrecía aún a los videojuegos, su presencia era cuidada y deslumbrante con el mayor stand del lugar. A la feria Sega fue con pocas expectativas, con la intención de pasar más inadvertidos sus trabajadores que otra cosa. Con todo, la Game Gear era un buen producto que funcionaba como una evolución más sería y a color de la GameBoy, máquina a la que nunca llegó a superar debido a sus propios problemas: por un lado, una batería de poca duración; por otro, el no tener Tetris, solo una pobre imitación. En el marco de la feria, Nintendo confirmó la llegada de Super Nintendo para ese mismo agosto. En 1990, había vendido un total de 7,2 millones de NES y otros tantos juegos (y eso que la compañía esperaba más).

Posible aspecto del prototipo que uniría a Nintendo con Sony.

Mientras todo esto ocurría, Sony tejía sus propios planes de futuro a través de Olaf Olafsson. Su presencia en la Consumer Electronics Show de Chicago, en el verano que todo estaba por suceder, se antojaba laboral. Él ejecutivo de la compañía también japonesa dio una rueda de prensa en la que confirmaba el aterrizaje de su empresa en el sector. ¿Un nuevo competidor? No. Lo cierto es que era todo lo contrario, pues su idea era aliarse con Nintendo para sacar en 1992 la Nintendo PlayStation, un periférico que se conectaría a la Super Nintendo y permitiría reproducir títulos en formato CD. El cambio de formato se preveía obligatorio. Lo que se intuía como una alianza fantástica saltó por los aires cuando la Gran N anunció en su conferencia que los CD tendrían un «papel crucial», en palabras de Howard Lincoln, en el futuro de la compañía. Sí, pero de la mano de Philips Electronics. El jarro de agua fría que debió sentir Olafsson debió asemejarse más al de una lluvia ácida que al de un chapuzón en la piscina. Adiós a un acuerdo que bien podría haber cambiado la industria que hoy conocemos.

Total, que Sega quería estirar lo máximo posible el verano de 1991 ante la inminente llegada de la nueva máquina a Estados Unidos. Dieciséis semanas en las que el equipo americano trabajó como nunca lo había hecho para asegurar el éxito de Sonic The Hedhehog, que vería la luz a finales de junio. La lucha se antojaba terrible, sobre todo si se comparan las cifras. La empresa del erizo tenía un presupuesto publicitario anual menor al designado por Nintendo para un único trimestre veraniego. Debía cambiar el bombardeo masivo por una certera puntería con las balas dirigidas a ese público más adolescente e irreverente, que veía en Sega una empresa, en teoría, superior, con productos menos convencionales. Así, nace la campaña Graduate to Genesis (Graduate con la Genesis), que coincidió con la época en la que la chavalada se graduaba en el instituto o el colegio. Con la compra de la consola ofrecían un título third party gratuito. Kalinske también quiso explorar la radio, terreno cuasi virgen, y se realizó una campaña a lo largo de todo el verano anunciando ofertas en Los Ángeles, Chicago y Nueva York.

Curiosamente, la estrategia de la radio propició la aparición de un aliado inesperado, Blockbuster Videos, que estaba en plena batalla campal contra Nintendo por el tema del alquiler de videojuegos. Sin dudarlo, se sumó al carro de Sega, ofreciendo sitios estratégicos de sus locales para los títulos de la consola negra, además de organizar torneos. La compañía sonreía porque las cosas iban saliendo y logró nuevos fichajes de personal entre los que se incluía como asesor a Steve Race, director de marketing de Reebok.

Portada de GamePro, con Sonic en primer plano.

Por supuesto, Sonic debía convertirse en un símbolo de la cultura pop. Brillar con luz propio y tener la suficiente historia detrás como para ser igual que un Micky Mouse o un Mario. Las revistas americanas de la época, GamePro, Video Games & Computer Entertainment o EGM, tenían algo en común: aversión hacia Nintendo. El mayor apoyo para la Gran N en este espacio era Nintendo Power, que editaba un número de precioso diseño y llamativos contenidos cada mes. Ahora bien, Nintendo se guardaba lo mejor para su propia revista. Blanco y en botella. Sega of America ideó una triple ofensiva de portadas de revistas entre mayo y junio que se vio fortalecida en otras publicaciones como Disney Adventures con un cómic promocional de Sonic de dieciséis páginas.

Por supuesto, Kalinske sabía que había que salir en la televisión. Con el dinero acabándose, había que idear una manera de promoción efectiva y tirando a barata. En un medio donde los descuentos eran inexistentes, la compañía japonesa se las ingenió e ideó una forma de salir en todas las cadenas posibles. En vez de poner un anuncio en la pausa de una serie, crearía su propia serie. Se llegó a un acuerdo con Universal Studios para producir un especial en donde jóvenes estrellas de la tele competirían en una serie de pruebas representando a sus organizaciones benéficas predilectas. Era un asunto publicitario evidente, pero la constelación de estrellas adolescentes cegó las malas miradas y atrajo millones de curiosos. ¿Qué famosos participaron? Los actores de Salvados por la campana, Padres forzosos, Blossom, Los problemas crece, Un chapuzas en casa… Puro ambiente noventero.

Y sí, Mega Drive empezó a vender como rosquillas y la llegada de Sonic a las tiendas se fue sucediendo con un éxito visible y estudiado. La felicidad inundaba las oficinas de Sega en los dos continentes. La publicidad ultra agresiva, las constantes comparaciones con Mario a través de concursos nacionales y publicaciones pagadas hicieron del erizo un héroe de la industria del entretenimiento. Walmart, que hasta entonces se había resistido a vender los productos de la compañía tuvo que recular y empezar a hacerlo de inmediato. Una vez en Walmart, la mayor cadena estadounidense, no habría sitio en el país que no tuviera una unidad de Mega Drive disponible para su venta.

¿Y Nintendo? En su trono, porque lo seguía ostentando, la paz solo se vio interrumpida porque el entusiasmo americano distó mucho del japonés a la hora de acudir en masa a por la Super Nintendo. La falta de retrocompatibilidad era un problema en este territorio y recibió duras críticas. Sega tampoco tenía, pero sí vendía un dispositivo —raro de encontrar— que permitía la opción de recuperar los títulos de la Master System de 8 bits que tampoco abundaba en estas tierras—. Por otro lado, Sonic había triunfado. Nintendo no tenía a Sonic.

No hay que engañarse. Nintendo ya había despachado medio millón de unidades en dos meses, desde su salida el 23 de agosto de 1991. El problema es que las cifras eran menores de las esperadas, pese a lo abultado de las mismas. En cierto sentido, las dos empresas gozaron de buenas ventas y el mercado respondió de una manera prometedora. Había ejecutivos en estas empresas que no tenían ni idea de videojuegos, pero que veían un potencial económico tan claro que no subirse al carro o apostar por esta industria era una opción demasiado estúpida.

The Times They Are A-Changin’

Tras dejar Sega, creo que los juegos posteriores sobre Sonic no han igualado la calidad que tuvimos mientras estuve en la compañía. No por mí, sino porque es muy difícil de hacer; mantener ese nivel de calidad. Tom Kalinski, Medium, septiembre de 2017.

Con el lanzamiento de su nueva consola, la compañía de la Gran N tuvo que hacer frente a una crisis surgida a raíz de las laxas políticas de devolución de las cadenas estadounidenses. Los clientes acudían con su NES a la tienda donde la habían comprado para obtener el reembolso y comprar la SNES. Una especie de plan renove que no estaba contemplado por Nintendo, y que en algunos casos iba más allá de ese mes propuesto por la empresa para que los compradores no se sintieran estafados si acababan de adquirir una NES y ahora veían salir un nuevo modelo. Las tiendas, en muchos casos, ni pedían el recibo de compra, recibiendo máquinas del año 85; en otros, los usuarios devolvían la consola sin mandos o alegando que estaba defectuosa.

La situación incomodaba a una compañía que presumía de un índice bajísimo de unidades defectuosas (menos del 1 %). Además, fue una de las primeras empresas en dedicar todo un departamento a estudiar, analizar y gestionar el proceso de devoluciones. Peter Main dijo basta y dio a las tiendas un ultimátum sobre este asunto. ¿La solución? La implantación de una política de devolución de noventa días. El asunto fue delicado, tanto que hasta les costó algún acuerdo empresarial, como el caso de Target. Un contratiempo temporal.

El éxito de Sonic también ocultaba una cara amarga, la de su creador: Yuji Naka. El programador, de enorme talento y brillantez, era famoso por dos razones: su perfeccionismo y si temperamento. No estaba contento con la compañía a la que había dado uno de los mejores títulos de la historia. Su sueldo no representaba lo que había logrado, y había recibido enormes presiones a la hora de la creación. Su trabajo había durado catorce meses frente a los diez habituales, y su equipo era de cuatro personas y no de tres. Cuesta creerlo hoy en día. Además, su nombre no aparecía en ningún lado, política de Sega. Podía entender este punto, la casa mandaba, pero le molestaba esa historia de todos para uno, uno para todos; cuando no todos trabajaban igual de bien. En el primer Sonic, al final del juego esquivó esta medida poniendo una pantalla en negro con una fuente también en negro sobre ella. No se podría leer, pero su equipo estaría representado. Ellos lo sabrían.

Naka abandona Sega y la compañía busca la manera de recuperarlo. No es fácil. La decisión era firme y la oferta propuesta rompió con todo lo establecido: irse a Estados Unidos y desarrollar la segunda parte, más sueldo, mayor reconocimiento y un equipo de diez empleados de su elección. Demasiado tentador. Además, trabajarían en el Sega Technical Institute, el estudio de juegos dirigido por una figura que se haría harto conocida en la industria con el paso de los años, Mark Cerny (Crash Bandicoot, Spyro. the Dragon..).

En enero, medio año tras la salida de la Super Nintendo comenzaría la guerra de precios. El producto con Mario de protagonista bajaría un 10 % su precio, situándose en los 179,99 dólares. Para Sega esto era sinónimo de que las cosas no les iban como quería y su alegría fue mayúscula. Había rumores de más descuentos en los próximos meses. En un nuevo movimiento que rozaba la locura, Kalinske pensó en rebajar la consola negra a los 99,95 dólares. Era imposible, pero se consultó. En Nueva York, Olaf Olaffson seguía con Sony, recibiendo mensajes sobre buscar un nuevo trato con Nintendo tras la humillación pública recibida seis meses atrás. No todos los ejecutivos querían hincar la rodilla y abogaban por seguir su propio camino en una industria que amenazaba con ser el futuro. La confrontación entre los dos bandos cambiaría la industria más pronto que tarde. ¿Cuál ganó? Es una pregunta retórica.

Con todo, la continuación de Sonic era la joya de la corona de la consola negra y necesitaba un lanzamiento a la altura. No se quería repetir lo mismo que antes, tenía que ser algo novedoso, y apareció la idea del lanzamiento único, un día concreto para todo Estados Unidos. Hoy es lo habitual, pero por entonces los juegos llegaban cuando llegaban y se iban distribuyendo en cada zona del país. A más alejada, más tarde. Ahora, Sonic 2 llegaría en avión, un día antes a los grandes espacios comerciales. La idea generó un gran entusiasmo dentro de las oficinas americanas, al pensar en los récords que obtendrían de producirse así la publicación del título. Más titulares. Más leña al fuego.

Minoru Arakawa, creador de Nintendo of America y yerno de Hiroshi Yamauchi, tenía motivos para mirar hacia delante y no hacia atrás.

Con el lanzamiento de Super Nintendo y el cambio a los 16 bits, el director de marketing de Nintendo, Bill White, comenzó a sentirse bastante incómodo con el éxito de la competencia. No porque le preocupasen las ventas, no porque Mega Drive pudiese superar a su máquina, sino porque entendía que su empresa podía aplastar perfectamente a Sega pero no lo hacía, sin una explicación clara de por qué no procedía a ello. El ejecutivo estaba descontento con como se habían llevado las cosas los últimos dos años, y algunas decisiones políticas habían afectado al tratamiento social de los productos japoneses —Japón declinó ayudar a los Estados Unidos en la Guerra del Golfo, provocando una campaña de desprestigio por parte de ciertos miembros políticos contra el país asiático—. Además, Howard Philips, la cara pública de Nintendo en América había abandonado el barco. White sentía una presión inhumana debido al desdén con el que Minoru Arakawa, presidente de Nintenfo of America (NOA), trataba al marketing.

Arakawa era un genio. Muy pocos ponían eso en duda. Su opinión sobre la publicidad y sus derivados venía asentada por las experiencias positivas de sus propias decisiones. En el pasado, le dijeron que The Legend of Zelda era un juego demasiado confuso y que Mario era un fontanero italiano sin tirón. Grandes definiciones, pensaría él. El japonés entendía que el marketing miraba al pasado y no al futuro, y no solía tener demasiado en cuenta la innovación o los cambios en las preferencias culturales. En pocas palabras, para Arakawa, si un juego vendía era porque era bueno, no porque Bill White le dijese a la gente qué juego comprar.

Estas disquisiciones internas se veían más como una anécdota. El choque de filosofías no enturbiaba los resultados de una compañía que fue viento en popa durante los 8 bits y que pretendía arrasar en los 16. Se había perdido cuota de mercado y el director de marketing conocía el porqué. Kalinske había hecho un trabajo espléndido en su país. Bajó precios, firmó contratos con desarrolladoras third party y tachó a Nintendo de una compañía para niños. Ladraban y mordían lo justo, pero a White le molestaba todo aquello. Quería poner a la otra compañía japonesa en su sitio y recordarle la realidad, pero no era el estilo de Nintendo. No quería entrar en esa guerrilla de eslóganes. Por ese motivo, Sega pudo decir todo lo que quiso y más, sin miedo a una respuesta directa de su rival. Desafió a Mario a una carrera contra Sonic y solo hubo silencio. En Navidad los anuncios atacaban directamente el nombre de la marca, inflaban números a la prensa y presumían de tener una mejor mascota. Nada. Ni una sola reacción. White entendía que podían haber acabado con Sega hace tiempo, cuando no eran ni una amenaza, pero Arakawa se negaba a combatir el fuego con fuego y gastó 25 millones en una campaña destinada al público infantil, casi confirmando lo que la competencia denunciaba.

Nintendo había subestimado a Sega. Era un hecho. Así como en los años 80 había luchado por cada centímetro de gloria, ahora estaba dejando que otro vecino le construyese en el césped que había hecho crecer con sudor y esfuerzo. La expansión de la compañía de Sonic se intentó llevar por la vía segura, contrantando a un trío de veteranos: Doug Glen, Joe Miller y Ed Volkwein. El objetivo era apuntalar el éxito obtenido con Meda Drive en Occidente. En un movimiento arriesgado pero de enorme potencial, Kalinske quería hacerse con los servicios de Howard Philips, uno de los hombres detrás del milagro de NOA, trabajador también de LucasArts y THQ. No lo consiguió.

Hacia mayo de 1992, Sega tenía el 25 % del mercado. Su ascenso era meteórico y los minoristas, junto a otros inversores, empezaron a pedir garantías de futuro. No querían que esto acabase en un éxito pasajero, de corto alcance. Había que trazar plan a largo plazo, la más difícil de todas las labores. En el Consumer Electronics Show de 1992, una compañía pletórica no paraba de anunciar juegos hacia la platea: Taz-Mania,  Super Monaco GP 2, Batman Returns… Y justo ahí, en medio de esa vorágine de obras y anuncios, se fue la luz dejando a oscuras la presentación. Una especie de aviso simbólico, el futuro es incierto. Siempre. Pero aquel día, La Sirenita, Solo en Casa, Streets of Rage 2 y Ecco the Dolphin lograron el aplauso de los asistentes incluso después del apagón. Y Sonic 2, como no, incluyendo su lanzamiento Sonic 2sday, masivo y a martes; y su eslogan: 2fast, 2cool, 2day (demasiado rápido, demasiado guay, hoy).

Al contraataque con puños y karts

El 24 de junio 1992 Sony debía decidir entre tres opciones: continuar indefinidamente con las consolas de 16 bits de Nintendo, vender su propia consola, o retirarse del mercado. Ken Kutaragi, ingeniero, futuro director de Sony Computer Entertainment; lo tenía claro: la única correcta era la segunda. ¿Por qué? Porque igual que había hecho en el pasado con un chip de audio para la Super Nintendo, el japonés había estado trabajando en un proyecto que ese día desvelaría a sus jefes.

Aunque Nintendo había empezado el año un poco desorientada, pronto la compañía recuperó el aliento, decidida a recuperar el mercado perdido. La principal y más llamativa medida fue la bajada de precio de la Super Nintendo, que igualaba a la Genesis, hasta los 99,95 dólares. También se invirtió en relaciones públicas y se realizaron esfuerzos por la innovación en la publicad. Con todo, había algo que funcionaba mejor que todo eso, y era la obvia calidad de los juegos de la casa. Sega podría tener en aquel momento un catálogo más grande, pero el de la Gran N crecía de una manera veloz y, a diferencia de su competidor, que tenía una mezcla heterogénea de obras buenas, regulares y mediocres, en Nintendo creían que en su biblioteca todo brillaba por encima de la media. Esta reflexión, pese a ser simple, indaga en la profunda diferencia que había entre las dos compañías.

En la casa de Sonic se podía entender que no todos los títulos fueran buenos, que incluso se mostrase violencia o escenas subidas de tono; el jugador decidía. Mientras, la empresa de Mario apostaba ejercer un mayor control del proceso creativo y de venta pero siempre con un prisma positivo, lejos de un ente manipulador o siniestro. Velaba por la felicidad plena de sus clientes. Con las cartas sobre la mesa, Nintendo tuvo una revelación, la de recordar al mundo que sus obras eran únicas y excelentes. Sega podía tener a Sonic, sí, pero ellos tenían no una estrella, sino varias. Por ese motivo, la llegada de The Legend of Zelda: A link to the Past a Estados Unidos en mayo de 1992 fue el empujón anímico que se necesitaba. Y no vino solo. Ese mismo año estaba prevista la aparición de otro exclusivo, Street Fighter II, de Capcom. Este juego de lucho gozó de una brutal aceptación dentro del mundo arcade y simbolizó lo suculenta y competitiva tentación que es el partirse la cara virtualmente con un amigo o un desconocido. Introducía movimientos especiales para cada personaje y fue pionero en el concepto combo. La habilidad era más importante que la suerte.

Street Fighter II se había revelado como un juego de lucha diferente e innovador.

Los dueños de la consola negra lucharon por tener también el título de Capcom, pero Nintendo se hizo con los derechos en exclusiva. Así, Super Mario World, A link to the Past y Street Fighter II funcionaban como un tridente de genialidad que justificaban de sobra la compra de la consola. ¿Suficiente? Sí, pero en el horizonte ya se vislumbraba otra maravilla: Super Mario Kart. Ninguno de ellos saldría para Mega Drive. Un golpe artístico y creativo durísimo, sobre todo porque este último juego permitiría exprimir el potencial de la Super Nintendo al rotar y escalar las capas del fondo para lograr gráficos tridimensionales. Quizás no fuese algo fácil de vender al público este hecho, pero fue más fácil de lo que cabría esperar: Genesis no puede hacerlo.

Sega tenía hambre de fichajes y posó la mirada sobre Bill White, de Nintendo, descontento por la falta de iniciativa de su empresa. Las conversaciones iniciales no condujeron a nada, pero sirvieron para comprobar que, efectivamente, White no era todo lo feliz que podía ser a nivel laboral. Tampoco ayudaba a su situación el saber que la película de Super Mario Bros. iba a ser un despropósito astronómico, aunque sobre la mesa estaba ese plan de futuro en forma de tecnología que la Gran N bautizó como Mode 7 y que permitiría a sus juegos dotar de esa rotación y escalado ya explicados —Chrono Trigger, Final Fantasy VI, Super Metroid o Mega Man 7 también hicieron uso de él—. A principios de 1993 Nintendo sacó el chip Super FX, un procesador RISC hecho a medida que usaría en determinados cartuchos para producir unos gráficos increíbles. Era una respuesta al Sega CD, aunque no de manera directa, ya que ninguno se había inventado para frenar al otro.

La compañía del erizo azul pensaba dar el salto a través de un hardware innovador, como lo era su unidad de CD, o incluso el desarrollo de un periférico de realidad virtual. Nintendo prefería el camino del software. El enfoque del hardware era más arriesgado y costoso, pero sí tenía éxito arrasaría con el mercado. Nintendo obviaba esa carrera tecnológica, prefería la carrera de fondo, la maratón de los avances graduales pero seguros. Quería que Super Nintendo durase mucho tiempo, todo lo que pudiera durar, más que su rival negra. Este es quizás uno de los motivos por los que la Gran N nunca consideró una amenaza a largo plazo a Sega, más allá de unas ventas puntuales en un momento determinado. Hay que entender que Sega of Japan estaba muchísimo más a la sombra que su prima americana. Japón era una tierra donde el monopolio —con sus matices— estaba bien visto, y Nintendo no tenía ningún interés en no ejercerlo.

En la guerra uno necesita aliados, y Sega pactó con Galoob, la Video Software Dealers Association y Disney. Cada apretón de manos simbolizaba una serie de beneficios nuevos, aunque también una apertura de riesgos. En el caso de Disney, posibilitó la creación de un videojuego basado en la exitosa película de 1991, Aladdin. En los planes de la empresa había de todo: series de televisión, producciones digitales originales, realidad virtual, entretenimiento educativo… Muchas cosas que seguían ese lema del «siguiente nivel», pero que aunque pareciesen brillantes, no había futuro sin verdaderos videojuegos y el mejor hardware y software posible. Había que hablar con Sony, es decir, con Olaf Olafsson.

En el Tokyo International Electronics Show de 1991, en octubre, Sony presentó su PlayStation. Se suponía que ofrecería algo más que juegos, y así mostraban productos educativos como la Compton’s Encyclopedia, la Microsoft Bookshelf o la National Geographic’s Mammals of the World. Perfecto, pero no había ni un solo videojuego. De acuerdo que no los enseñaran si no estaban listos, pero en Sega la pregunta era fácil: ¿quién los diseñaba? A Kalinske aquello le sonaba a ordenador disfrazado de consola. Lo cierto es que tras la humillación de Sony y Phillips, la marca japonesa volvería a entablar conversaciones con Nintendo para tratar de buscar algún nuevo acuerdo. La Gran N sería tan terca como siempre. El trato que le ofreció a Sony pasaba por controlar la producción de software de la consola con la misma autoridad que había ejercido con los cartuchos de las pasadas generaciones. Era duro. Así, en la reunión de aquel 24 de junio de 1992, Ken Kutaragi presentó un sistema para procesar gráficos 3D. El proyecto no estaba terminado, pero el ejecutivo aseguraba que era muy superior a todo lo que existía en el mercado.

No hubo aplausos. Aquello seguía sonando demasiado arriesgado para Sony y la reunión se convirtió en un debate acalorado y un interrogatorio sobre las posibilidades del sistema. Kutaragi, al ver al presidente de Sony dividido, desató su furia con una pregunta retórica, la de si iba a aceptar la forma en la que Nintendo había tratado a su empresa. Ohga, dolido por aquella humillación, desequilibró la balanza. Sony iría con todo. Pero sería suyo. Por el camino, jugarían a dos bandas, con Sega y Nintendo.

Portada de Mortal Kombat, versión PAL, título que también salió para Mega Drive.

La empresa dueña de la máquina negra necesitaba un juego de lucha y la respuesta fue el legendario Mortal Kombat, que vio la luz tanto en Mega Drive como en Super Nintendo tras una dura negociación. Sega había conseguido asegurar su posición dentro del género de lucha. De todas formas, el lanzamiento de Sonic The Hedgehog 2 estaba a punto de suceder, el 24 de noviembre de 1992. Tras dos años con Kalinske al frente de Sega of America, la Genesis estaba ahora en más de 13.000 tiendas —antes solo en 4.000—, el equipo había pasado de 50 a 300 empleados y, en el año 92, las ventas de la compañía se habían cuadruplicado hasta alcanzar los 500 millones de dólares.

En menos de un día, Sonic 2 había vendido 800.000 copias en Reino Unido. El lanzamiento había unido muchísimo a SOA y a Sega of Europe (SOE). El éxito fue colosal y se quiso seguir pisando el acelerador. Había que pasar a la nueva generación y la idea era hacerlo con un periférico que se pudiera conectar a la Mega Drive de 16 bits, y disfrutar de títulos de 32 bits. Lo importante era ser la primera compañía en hacerlo, eso era lo que pensaba el equipo del erizo. En Japón, también habían estado trabajando en la Pico, una máquina de entretenimiento educativo. Gustaba bastante su potencial. Se estimó que si se podía vender por 100 dólares sería el regalo estrella de las Navidades. A estas alturas, Sega tenía el 50 % del mercado americano. En Japón. el 15 %.

En una serie de encuestas realizadas por Nintendo a más de 800 jugadores, Sega obtenía mejor puntuación en casi todas las categorías propuestas: imagen, valor y tecnología, por ejemplo; pero sacaban mejores resultados que la competencia en diversión, emoción y catálogo. En la Navidades de 1992 la Gran N quería dar un golpe en la mesa, pero seguía sin querer entrar en la provocación fácil de la propaganda del erizo. Muchos no entendían tal decisión, el porqué seguían manteniendo las formas. Tampoco habían publicado un anuncio en máxima audiencia pese a tener la economía para ello, tampoco habían desarrollado una obra que hundiera a Sonic. ¿Qué ocurría? La verdad que Sega había popularizado: Nintendo era el Disney de los videojuegos. No buscaba crear personajes molones y rompedores, quería seres nostálgicos, divertidos, mágicos y atemporales. Entonces, ¿qué hacer?

La realidad de las cifras asomaba un hecho irrefutable. Street Fighter II, un juego de lucha, había sido el más vendido de todos los títulos de Nintendo. Nada menos que 1.300.000 copias. A Link to the Past despachó 300.000 menos. De los diez juegos más vendidos ese año, solo cinco eran propiedad exclusiva de la Gran N, y cuatro eran deportivos. A las puertas del futuro golpeaban nuevos competidores: 3Do, Atari, NEC, Bandai y Sony. Todas estas marcas estaban preparando un lanzamiento para asaltar los 32 bits. Algunas para 1993, otras para 1994. Bastaba con que uno de ellos tuviera éxito para que la industria que fuera de Nintendo durante buena parte de los años 80, pasase a ser un pastel ya no repartido entre dos, sino entre tres.

A lo largo de 1993, el duelo de gigantes, ahora realmente igualado se recrudeció. Bill White fue despedido de Nintendo por filtrar información a un medio no oficial, la película fue el desastre que se sabía que iba a ser y Sega llevó un buen varapalo al enterarse de que Sony no trabajaría con ellos en su siguiente consola, justo en el momento que estaban emocionados al pensar que Michael Jackson haría la BSO de Sonic 3 e inauguraría un nuevo género musical dentro de la industria. Lo único seguro es que la tercera parte del erizo azul no estaría listo para las Navidades próximas, llegando finalmente en febrero del año siguiente. Nada desanimaba a una Sega que se gustaba a sí misma, pero que también vio como Nintendo se unía con Silicon Graphics, empresa con la que quería trabajar en la nueva generación.

Mortal Kombat estaba a punto de ver la luz y se antojaba como una revolución debido a su extrema y gráfica violencia. La versión de Mega Drive, más respetuosa con la idea de sus creadores era la carta que Sega iba a jugar en el mercado y con la que pretendía dar un golpe de gracia a Nintendo. Demostrar que su versión era mejor, sin dar pie a debates de ninguna clase. Dicho y hecho. El Mortal Monday, día mundial de lanzamiento del título, pasó y Mega Drive vendió más unidades que Super Nintendo. Se habían hecho con el 55 % del mercado. El erizo estaba en la primera posición de la carrera por primera vez. Parecía imposible.

Joseph Lieberman fue la cara más reconocible de la acometida del gobierno estadounidense por el control del contenido de los videojuegos.

Ahora bien, el éxito del juego llamó la atención de un sector que hasta entonces había evitado, quizás por desconocimiento, quizás por aburrimiento, la industria del videojuego: los políticos querían opinar. Bill Andresen trabajaba a principios de los noventa para el senador demócrata por Connecticut Joseph Lieberman. Los dos se quedaron horrorizados por lo que salía en pantalla y concluyeron que la mayoría de padres no tenían ni idea de lo que ocurría en las pantallas que miraban sus hijos. No eran los únicos que se habían fijado en este asunto, pero pronto se convirtieron en los protagonistas más destacados a la hora de involucrar al gobierno. El contexto era polémico, al fin y al cabo se está hablando de un país que unos años atrás llevó al Congreso la idea de controlar si las explícitas letras de algunos artistas de rock, que hablaban sobre el sexo y violencia, podían o no corromper a la sana juventud americana. La intervención de Frank Zappa en la que ridiculiza la propuesta es historia viva de la cultura contemporánea.

Viendo el panorama, Nintendo movió ficha y dejó que los políticos entraran en su empresa. Abrieron las puertas y mostraron que eran el ejército blanco de la industria, con unos juegos con valores concretos, salvadores del sector tras la crisis de los años ochenta gracias a sus controles de calidad. Lieberman hasta echó unos partidas a la Super Nintendo. El 17 de noviembre de 1993 distribuyó una carta entre los miembros del Congreso. He aquí un fragmento:

Una mujer es acosada en su casa, mutilada y asesinada. Un hombre recibe instrucciones de rematar a su oponente en un torneo de artes marciales y decide arrancarle el corazón, aún latiendo. Estos ejemplos pueden sonar a casos impactantes extraídos de la epidemia de violencia que asola Estados Unidos. De hecho, los niños son testigos de estos actos todos los días. Peor aún, los niños participan en ellos, ya que estos ejemplos están sacados de algunos de los videojuegos más populares e inquietantes de una nueva generación de videojuegos.

Los días en que los títulos se limitaban al Pac-Man y otros personajes únicos han llegado a su fin. Los avances tecnológicos permiten que los videojuegos más recientes utilicen a actores y actrices para plasmar asesinatos, mutilaciones y desfiguraciones de forma explícita.

[…]

Casi dos tercios de los niños de entre seis y catorce años tienen una videoconsola. Los padres merecen saber qué compran a sus hijos.

La propuesta causó una respuesta en la industria. Muchos trabajadores, incluidos el propio presidente de SOA, Kalisnke, había pensado alguna vez en si sus juegos eran demasiado oscuros, en si la violencia que mostraban estaba justificada o no, si solo era ficción, si importaba realmente —¿no le suena el debate, lector?— o qué consecuencias tendría en el futuro cercano. La cosa era tan seria que el propio ejecutivo decidió contactar con Arakawa, su homólogo rival, para hablar de la situación y hacer un frente común, debido a que Sega ya había creado un sistema de calificación por edades y lo había aplicado al 90 % de sus juegos. Nintendo respondería, pero no por carta, sino en una serie de audiencias en el subcomité del Senado cuyo inicio estaba estimado el 7 de diciembre.

Perrin Kaplan, ejecutiva de la Gran N, se aseguró de preparar una cinta de vídeo con las escenas más explícitas de Night Trap, un sangriento título de Sega, en las antípodas de lo que su empresa ofrecía al público. Kaplan quería demostrar la vital diferencia entre las dos compañías si es que el sector del videojuego iba a subir las escaleras hacia el patíbulo. Siempre hay que tener un culpable al que ahorcar.

El mundo empezó a volverse un lugar hostil para Sega. No solo por las turbulencias políticas, sino por esa sensación de que el suelo estaba a punto de abrirse bajo sus pies. Sega of Japan había frustrado los planes de Sega of America con Sony y con Silicon Graphics, y hasta en el desfile de Acción de Gracias, el Sonic gigante se había ido a dar una vuelta por su cuenta, reventando una farola e hiriendo al jefe de policía del condado de Suffolk. Habían perdido también a Michael Jackson como compositor principal para Sonic 3 —había sido acusado de acoso sexual a un menor—, que ahora amenazaba con llegar en dos partes. La mala suerte estaba en las oficinas del erizo, pesaron los responsables americanos.

Una carrera sin frenos

Los cierto es que las reuniones del subcomité de regulación e información gubernamental del senador Lieberman fueron como torturas para la industria. Pregunta tras pregunta, afirmación tras afirmación. «Al igual que el Grinch robó la Navidad, estos videojuegos violentos amenazan con robar el espíritu de buena voluntad inherente a esta época», se llegó a decir en una sala a la que fueron acudiendo los diferentes expertos en la materia, así como los trabajadores de una industria que querían seguir en ella.

El profesor de la universidad de Miami, Eugene Provenzo, llegó a la cita con un libro titulado Video Kids: Making Sense of Nintendo, donde a través de su investigación revelaba que detrás de la diversión de una forma de entretenimiento aparentemente inofensiva, se ocultaba cierto número de temas perniciosos: violencia, sexismo, racismo… Se señaló que al ser un entretenimiento activo, generaban una influencia mayor que el de una película u otros medios. Marilyn Droz también se quejó del exceso de violencia de la escasez de títulos para el público femenino. Además de otros representantes de la industria, por parte de Nintendo acudió Howard Lincoln, y por parte de Sega, Bill White.

Nada más a empezar a hablar Lincoln, se entendió cuál iba a ser su estrategia. «El año pasado, salieron al mercado algunos juegos extremadamente violentos y ofensivos. Me estoy refiriendo, como no, a Mortal Kombat y a Night Trap». Y siguió explicando la estrategia y la ética de Nintendo de apostar por otro tipo de contenidos, censurando incluso parte del contenido del primer título que indicó en su declaración. Llegó a decir que incluso recibiera cientos de cartas de padres furiosos criticando esta censura. White, por su parte, trató de defender las acciones de Sega, apelando que su público era más adulto, «el jugador medio de Sega tiene 19 años», y ofreció otros datos de interés para convencer a los presentes. La realidad es que la suerte estaba echada. Sega era la compañía mala. Hacía falta un villano concreto y los intentos de parecer menos villano aseguraban esa apreciación. La sesión se convirtió en una especie de paliza hacia el ejecutivo de la empresa del erizo.

Sin salida, White sacó de debajo la mesa un objeto fabricado por Nintendo que había reservado por si todo parecía perdido. la Super Scope, un lanzacohetes. «Un arma. Y no tienen calificación para este producto», explicó el ejecutivo, para luego sufrir el peor lapsus de su vida:  «me gustaría aclarar que Sega fabrica este producto». A nadie le importó el error, igual que tampoco se le dio importancia al periférico. Sega había gastado todas sus balas. Al día siguiente, White fue recibido con una ovación en las oficinas de la compañía. Bastante había hecho. Aguantar un chaparrón de ácido que hubiera quemado cualquier paraguas. La decisión del comité había sido la de dar a la industria la oportunidad de autorregularse de que el gobierno interviniese. En marzo volverían a hablar, aunque las consecuencias de toda la polémica política se quedaron en eso, política, además de la implantación de un sistema de calificación, el ESRB.

En el invierno de 1994, en el CES de Las Vegas, Sega estaba preparada para anunciar el salto a la siguiente generación con Proyect Saturn, una nueva consola con lector para CDs, y Proyect Mars, un sistema basado en cartuchos con capacidad similar a los 32 bits, una versión mejorada de la Genesis. Este segundo plan no acababa de entender del todo dentro de la compañía. Fue allí, en el estado de Nevada, donde por primera vez las caras más famosas de Nintendo y Sega se sentaron en un local de la ciudad del pecado para hablar —y discutir un buen rato—. Las diferencias entre las dos empresas eran evidentes y en más de un encuentro público se llegó a la riña verbal.

En otro orden de cosas, Japón quería recuperar, ahora sí, América. Hiroshi Yamauchi realizó unas declaraciones públicas en las que culpaba a su yerno, Minoru Arakawa de haber cedido ante Sega un terreno que antes era suyo. Dijo que cambiaría, que iban a cambiar. Sega no creyó tal hecho, pues la empresa de Mario nunca había sido proclive al cambio y menos de manera inmediata. Error. La Gran N ascendió a Howard Lincoln a presidente, cargo que compartiría junto con Arakawa. La empresa estaba dispuesta a cambiar, y eso ya significaba mucho. Alguna marca ya había intentado inaugurar la nueva generación, como el caso de 3DO, que sacó su máquina a un precio de 699 dólares. Un fracaso total que Nintendo interpretó como el hecho de que el público no reclama más o mejor tecnología, sino calidad en las obras.

Tras un nuevo mes glorioso mes de marzo para Sega en el que ocho de los diez juegos más vendidos en los Estados Unidos eran de su plataforma, Minoru Arakawa buceaba por las oficinas de Nintendo. En la tercera planta, Tony Harman trabajaba en un proyecto en la casa del árbol, espacio bautizado así por los empleados. Allí, el ejecutivo vio por primera vez el nuevo juego de Rare, cuyo nombre en clave era Country. Al ver la demostración, pensó que se trataba de un título para la siguiente generación de 64 bits en la que su empresa llevaba ya un tiempo trabajando y planeando. No lo era, claro. Era la vuelta de uno de los personajes más célebres de la compañía. Era Donkey Kong Country.

La vuelta Donkey Kong era lo que ansiaba Nintendo desde hacía años.

A solo seis semanas del CES de verano de 1994, el japonés decide que hay que cambiarlo todo. Ese juego tiene que ser la estrella de la feria. Solo ese juego. Un título que estaría destinado a alargar de manera impresionante la vida de la Super Nintendo y volvería a demostrar que la Gran N era capaz de hacer los mejores juegos del mercado a su modo, fuera de violencias extremas o acusaciones a la competencia. La ilusión por el título fue tan grande, que en vez de encargar un millón de copias, Arakawa pidió cuatro millones para América. Estaba seguro de que sería una bomba.

A través de una colosal e irónica presentación, Nintendo triunfa el 23 de junio del CES estival, anunciando un Mortal Kombat 2 sin censura, protegido por el nuevo sistema de calificación, y ese fantástico Donkey Kong Country. El golpe es duro y directo. Devuelve a la compañía a lo más alto y recupera sus raíces de originalidad y diseño. El responsable de Kmart, tras la conferencia, se acerca a Peter Man, en el puesto de Nintendo, y le pide que llegado el día, le dé un millón de unidades. No era un farol. Varios empleados de la cadena salieron hacia el ejecutivo con un billete de 32 millones de dólares. La locura se materializa. En un minuto, el nuevo juego de Nintendo pasaría a ser uno de los más vendidos del año y prepararía el asalto definitivo de la campaña navideña. ¿Acepta el trato Nintendo? No. Así no funcionan las cosas para la Gran N. Con una sonrisa Main le explica que el gesto es increíble, pero que hablará con sus compañeros y que luego les llamará para saber cuántas unidades reales podrá mandarle. La industria había cambiado, pero Nintendo prefería seguir su camino inmaculado, sin excesos. Aunque eso sí, también consiguieron que Donkey Kong Country fuera el primer lanzamiento con campaña en Internet, ofreciendo la primera conferencia en línea de la historia.

Aquella feria también sirvió para que todo el mundo comenzase a hablar de una máquina hasta ahora oculta. La PlayStation (PSX) de Sony empezó a llamar la atención debido a sus características de enorme calidad. La obra maestra de Ken Kutaragi parecía de otro mundo. Era la primera consola con 3D real y era capaz de procesar 360.000 polígonos por segundo. En busca de juegos, Sony fichó y contrató equipos excelentes, incluso llegó a un acuerdo con EA para que el estudio solo pagase 2 dólares y no los 10 de la tarifa por derechos de autor durante todo el ciclo de vida de la consola si conseguían darles cinco juegos para el lanzamiento. Todo el mundo quería trabajar en esa máquina.

El 24 de noviembre de 1994, Sega lanzó su x32 (Project Mars) y Nintendo, Donkey Kong Country. Los dos productos parecían definir a la perfección lo que, a estas alturas de la película, perseguía cada compañía. Sega ofrecía un periférico que exigía software nuevo y que apenas sería desarrollado por los estudios, debido a la enorme cantidad de máquinas que tenía la empresa del erizo; Nintendo, por su parte, ofrecía una obra innovadora en mitad del ciclo de vida de su consola, que daba a entender que más juegos así estaban por llegar.

Llegaron los problemas. Sega gozaba de una merecida fama tras los años de trabajo, por lo que la 32X recibió una buena acogida en su lanzamiento. Por desgracia, Sega of Japan había desarrollado demasiado rápido esta máquina para cumplir con el plazo navideño, por lo que no había logrado producir la cantidad suficiente de unidades para una distribución eficiente. Fueron encargadas un millón de unidades, pero solo se fabricaron 400.000.  El lanzamiento encolerizó a los distribuidores y simuló débil en las tiendas. Por primera vez desde la llegada de Kalinske, un producto de la empresa recibía críticas mediocres. No se rindió el ejecutivo, que entendió que Sega Saturn era la carta con la que debía romper el mercado.

Apurando los hechos, la nueva máquina fija su estreno el 2 de septiembre de 1995 con un evento definido como el más grande de todos los organizados por Sega. El anuncio generó un nuevo impulso y el fracaso de 32X pareció olvidarse. Por su parte, Nintendo vivía el presente y no el futuro, Donkey Kong Country se convirtió en el mayor éxito de la historia de los videojuegos con unas ventas superiores a los siete millones de unidades en seis meses. La Navidad volvía a ser de la Gran N. Había aprendido de sus errores y había lanzado campañas divertidas y un poco provocativas, lo suficiente para gustar a todos los públicos, niños, adolescentes y adultos.

Sega recibió el golpe, pero si el marketing de Nintendo parecía bueno, el que tenía preparado Sony era demencial. Con Steve Race al frente —el de Reebok, ¿recuerda?— se planeó una comunicación todavía más atrevida que la hecha por Sega en su día. La primera frase que lanzaron fue contundente: «si compras una Saturn tu cabeza debe de estar en Urano». El capital de Sony hacía el resto. Tenían recursos, medios y nombre dentro del ámbito tecnológico adulto. De la noche a la mañana, la compañía del erizo se había visto sobrepasada por una competencia que había hecho muy bien los deberes, tanto interna como externamente.

Hasta Saturno… ¡y más allá!

Algunos árboles florecen, otros mueren. Algunos ganados crecen fuertes, otros son tomados por lobos. JohnMartson, Red Dead Redemption, 2010.

Aspecto exterior del Convention Center de Las Vegas, sede del CES celebrado en enero de 1995, último de Sega.

El CES de invierno de 1995 sería el último en el que participaría Sega. Lo cierto es que a partir de ahora, los videojuegos tendrían su propia cita, el Electronic Entertainment Expo (E3), cuya primera edición estaba fijada para el 15 de mayo. Allí se esperaba que Sega, Sony y Nintendo presentasen sus productos. Faltaban unos meses. Para desgracia de Kalisnke y su equipo, toda la propaganda sobre Sonic había sido pintarrajeada. Poco importaba, sobre todo porque después comprobaría como la piscina del hotel estaba llena de globos con las iniciales de PSX. Sony había ido en serio. Tanto que asustaba.

Si se repasan los artículos de la época, o las entrevistas posteriores, se puede percibir el desanimo que había inundado al equipo de Sega of America. Sabía que las prisas habían derivado en una consola que lo tendría muy difícil para competir de tú a tú con las máquinas de sus rivales, y tampoco podía seguir en los 16 bits porque Nintendo era ama y señora de esas tierras con sus juegos exclusivos. Además, ya habían sacado diversos periféricos que anunciaban el cambio. Los clientes querían pasar al prometido next level.

Desde Japón, las noticias no eran mejores. El presidente Nakayama decía que había que cancelar el Saturnday. ¿Por qué? Para sacar la máquina antes que la competencia. El problema es que en el país del sol naciente no sabían que Sony se había dedicado a reclutar y tentar a empleados de Sega of America, además de que sabían a ciencia cierta que su consola iba a ser mejor. La cosa llegó a tal extremo que unos días antes del CES, la empresa había coronado como empleado del año a un analista externo de nombre Kibry Fong; a las veinticuatro horas fue fichado por Sony.

El nuevo plan consistía en presentar la Saturn en el E3 y dejar al público maravillado. No era una idea descabellada, aunque sí era demasiado rauda. America pedía tiempo pero Japón aplicó la ley marcial y dijo que se haría exactamente a su modo. Nakayama quería la Saturn en el escenario del E3. Y así fue. Las prisas del presidente se explican ante la buena acogida de la consola en su país, donde vio la luz en noviembre de 1994 y despachó 170.000 unidades en su primer día. Parecía triunfar donde sus hermanas pasadas falladas, pero la verdad es que solo contaba con cinco juegos de lanzamiento, siendo uno el Virtua Fighter, exitoso título de recreativas en Japón. PlayStation también había visto la luz en Japón y estaba arrasando.

Cuatro meses antes, la Sega Saturn aterrizaría en tierras estadounidenses. Solo tendrían disponibles un millón de unidades, por lo que los pequeños comercios y vendedores se quedarían sin recibir la nueva máquina. Era la opción más viable según los trabajadores. Con un precio de 399 dólares, el 5 de mayo salió en Estados Unidos, y el 8 de julio en Europa. Con el mismo precio, máquina gris de Sony en septiembre. Bueno, no. Eso es lo que pensaba Sega que costaría PlayStation. En aquel E3, cuando Steve Race salió al escenario solo dijo una cifra: «Doscientos noventa y nueve», para a continuación sentarse. Nadie quería saber nada más, en realidad. La consola valía cien dólares menos que la competencia. Jaque mate.

PlayStation puso punto y final a una guerra que había durado seis años.

Desde las Navidades de 1993, el sector del videojuego había ralentizado su crecimiento. Para unos más que otros. Las ventas de Nintendo habían crecido un 2 %, las de Sega habían bajado un 43 %. Lo más curioso de todo es que aquello de que el software mandaba por encima del hardware, de que los juegos son la magia de la industria, era verdad. La Gran N era la demostración práctica de una teoría que podía extrañar a los ejecutivos de traje y corbata. Poco a poco, Miyamoto y compañía habían creado un castillo con unos cimientos sólidos. Eran la tortuga y su caparazón que paso a paso avanza, protegida; mientras que Sega fue la liebre a la que un hábil cazador le consigue pegar un tiro en medio de la carrera.

El resurgimiento de la SNES con Donkey Kong Country permitió que Nintendo administrara su propio tiempo. Su nueva consola, la Nintendo 64 vería la luz en 1996, un año después que el resto de rivales empresariales. Había comenzado un camino que, a día de hoy, se mantiene vivo. El de hacer las cosas a su modo. Dijo Howard Lincoln que el truco está en los hits y no en los bits. La predicción de Kalinske se hizo realidad. Saturn vendió la mitad de unidades que PlayStation, unas 800.000, en suelo estadounidense. En septiembre de 1996 abandona Sega y vuelve a Hawái. La compañía del erizo lo intentaría una vez más con Dreamcast. Otra historia que bien merece su propio título.

 

Carlos Pereiro
Carlos Pereiro

Creador de Morcego. Escribo cousas, falo de cousas e encántame escoitar cousas.

1 Comentario
  1. […] Resumo da reportaxe Sega vs Nintendo […]

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