Nintendo vs Sega :: A guerra de consolas que mudou a industria

Creo que desde a perspectiva dos empregados de Sega, eles crían ser os heroes (e Nintendo o vilán). Pero desde a perspectiva de Nintendo, crían que eles eran os heroes e Sega o vilán.  Blake J. Harris, El País, agosto do 2017.

Alén das loitas actuais de poder económico dentro da industria do videoxogo, popularmente representadas por Sony e Microsoft; dúas caras dunha mesma moeda á hora de crearen videoxogos en modelo e forma —coas súas evidentes diferenzas, pero cun público semellante—, os anos noventa comezaron coa resaca do afundimento de Atari e a primeira gran crise do videoxogo en Estados Unidos. A caída dunha compañía de tales dimensións, omnipotente por un tempo, vaticinaba un futuro incerto após deixar unhas perdas de miles de millóns de dólares no ano 1983.

O mercado occidental ía ser asaltado por unha compañía de enorme calidade nos seus traballos, creadora da flamante NES —Famicom, en Asia—. Os seus movementos son seguidos de preto por outra compañía xaponesa, SEGA, que ansiaba superar a Nintendo nos Estados Unidos e facerse co control dun mercado que non deixou de medrar desde aquel intre. Ambas as dúas compañías embarcaron nunha guerra de mercadotecnia demencial, que acabaría por se descubrir como un dos eventos máis carismáticos da industria cultural e tecnolóxica, e que deixaría capítulos difíciles de imaxinar na actualidade.

O percorrido descrito a continuación toma como base a historia narrada por Blake J. Harris, de xeito novelesco, no interesante e abraiante Console Wars, amais de diversos ensaios, artigos e entrevistas realizadas coa distancia do tempo aos protagonistas dunha época gloriosa que hoxe presume de aura nostálxica, a miúdo mística, por mor da enorme cantidade de feitos sucedidos asemade. Unha loita viva e continua onde non só se viron involucradas dúas empresas, senón toda unha rede de negocios que vía nos videoxogos un investimento e un espazo de plenitude económica e cultural.

Nintendo reina, Sega ficha

Após a crise do videoxogo estadounidense, a Atari non lle quedou máis remedio que enterrar millóns de copias de E.T. o extraterrestre no deserto de Novo México, e a Mattel, que flirteara cos videoxogos portátiles xerando un éxito rapidamente transformado en burbulla, só lle quedou a saída de volver fabricar bonecas e figuras de acción.

A Gran N sabía ben que tiña un produto entre mans fabuloso. A Nintendo Entertainment System ía coma un tiro. A súa chegada a Estados Unidos en 1985 derivou nun tsunami de vendas que Sega ollaba con interese. Un ano máis tarde, no 86, a Master System, rival da NES nos 8 bits, tamén fixo a súa aterraxe en territorio americano. En pouco máis de dous anos evidénciase que non pode competir con Nintendo. Precísase algo máis, e  Hayao Nakayama, presidente de Sega entre 1983 e 1999, asume a idea de que a verdadeira batalla deberá ser librada nos 16 bits.

A Famicom / NES foi a raíña dos 8 bits nas consolas de sobremesa.

Nace a Mega Drive en Xapón, exportada a América do Norte como Sega Genesis no ano 89. A empresa contrata a Michael Katz, un home astuto e con experiencia na industria, que xa no 88 fora director de márketing na nova liña de Mattel de xogos portátiles de luz LED, segmento no que acabaría creando un negocio de 500 millóns de dólares. A súa traxectoria curricular tamén inclúe paradas en Coleco e Atari. Sega confiaba en Mega Drive. As vendas no país do sol nacente foran moderadas, pero as expectativas sobre o mercado americano eran tan altas que se barallaba a cifra do millón de unidades no seu primeiro ano. Katz era a mente mestra que debía conseguir levar todo na boa dirección.

O certo é que o estadounidense fixo todo o posíbel para lograr a ansiada cifra, pero quedou nas 350.000 máquinas despachadas —un número que non era un desastre en absoluto—, o que non permitía a Sega presumir de identidade de seu. Faltaban ideas orixinais e a agresiva campaña contra Nintendo non acabou por convencer a Nakayama. O famoso slogan de Genesis Does What Nintendon’t (Genesis fai o que Nintendo non pode, nun astuto xogo de palabras en inglés) era unha publicidade competitiva que en Xapón non prestaba. Katz demostrou enxeño, pero no seu ano dentro de Sega as sensacións levábano cara a saída máis próxima. Non había outra posibilidade. Sega equivocouse na elección. Quería un vendedor nato, que coñecese o mercado do entretemento americano, ambicioso; a definición de Tom Kalinske.

O interese da compañía en Kalinske era tal, que o propio Nakayama foi quen de viaxar a Hawai, lugar no que se refuxiara do mundo o americano despois dunha serie de frustrantes experiencias laborais. O currículo deste executivo distaba moito do de Katz, con máis experiencia no sector do videoxogo, pero atesouraba un interese evidente polos plans ben feitos e entendía a pregunta crave de toda venda: por que vendeu este produto? A tenacidade do americano era demostrada a través das anécdotas do sector. Logo de deixar Mattle por problemas internos, asumiu a presidencia da competencia, Universal Matchbox, que rozaba unha quebra evitada após das decisións de produción tomadas coa súa chegada. O novo presidente comprobou que a empresa vendía os seus coches de xoguete de xeito excelente  en todo o mundo menos en España. Plantouse en Barcelona coa idea de achar a diminuta oficina que constaba nos seus informes, pero atopa unha fábrica de enormes dimensións. Algo imposíbel, pois toda a produción fora trasladada a países con man de obra máis barata. Si, o edificio funcionaba como unha planta ilegal que fabricaba os seus vehículos para nenos de forma ilegal. Kalinske fuxiu en taxi do lugar, para pouco despois facer o propio con Matchbox, tras se decatar de que nunca podería superar a Hot Wheels. O exilio, a súa elección.

Kalinske, á dereita, a finais dos anos 80.

Así, o presidente de Sega plántase nunha praia do Pacífico para pedirlle que vexa o seu novo produto, esa Mega Drive coa que queren destronar a Nintendo. Kalinske dubida, pero acepta viaxar até o Xapón para comprobar que tiña pensado a empresa para o futuro. Na súa viaxe a Asia, Nakayama fala sobre a substitución de Katz e xa Kalinske insinúa que quizais o éxito de Nintendo, do que sabía polos medios, era debido a elementos estéticos como posuír unha mascota recoñecíbel, Mario. Por que Sega non tiña unha? O presidente está cada vez máis convencido de que o antigo executivo de Matchbox é o home adecuado para o posto. Quere ensinarlle o seu maior logro, o seu máis alto secreto, no corazón das oficinas de Tokio: a Game Gear.

Abraiado polos futuros lanzamentos de Sega, Kalinske preguntábase como era posíbel que non vendese máis unha consola cun deseño tan exquisito como era a Mega Drive, xoia da coroa. O home detrás do éxito de Barbie ou He-Man asumía que a súa entrada á industria do videoxogo era un feito. A Nakayama só lle pediu ter tempo, nada dun ano como a Katz. Avisou de posíbeis fracasos, pero tamén de éxitos se lle deixaban traballar ao seu ritmo e modo. Sega acepta.

Das primeiras batallas: Sonic e a súa velocidade

 Kalinske comezou investigando o que había no corazón de Nintendo e comprobou que a filosofía da empresa residía no método de ‘ao seu xeito ou fóra’ sorprendeuse porque, basicamente, tiña a súa lóxica. Console Wars, Héroes de Papel, 2017.

A compañía da Gran N tiña moitas cousas claras. O seu éxito non era froito da casualidade ou dun par de decisións, de ningunha maneira. A rede de produción e coidado que a compañía xaponesa tecera nos Estados Unidos para evitar unha posible nova crise funcionaba coma o mellor sinónimo da súa intelixencia empresarial. Nomes como Peter Main, Bill White, Ron Judy, Borofsky, Howard Lincoln, Minoru Arakawa ou Shigeru Miyamoto foron parte fundamental da creación de Nintendo of America e o seu éxito sen precedentes. Dominaban o mercado porque eles eran o mercado, cada traballador no seu labor. O Selo de Calidade de Nintendo, que aseguraba a dignificación do produto; o programa de licenzas de terceiros —limitaba aos estudos a facer só cinco xogos por ano para Nintendo—, ou a intelixente xestión das existencias —Nintendo sempre mandaba menos copias das solicitadas, creando expectación e demanda entre o consumidor— son exemplos dun posicionamento colosal e medido.

Sega quería pasar ao ataque co seu novo presidente en América. Seguían traballando na concepción dunha mascota que lle puidese facer fronte a Mario e a idea do ourizo de Naoto Oshima, creado para un concurso de deseños, semellaba a idea máis válida, malia que moitos na compañía non tiñan moi claro tal asunto. A Genesis era a mellor consola do mercado, máis potente que a NES, e tiña que ser levada a máis tendas. A Walmart, por exemplo, a famosa cadea de supermercados norteamericanos. Problema? Non era doado entrar no seu circuíto, sobre todo se Nintendo representaba o 10 % das ganancias da empresa e nin sequera contaban aínda coa Super Famicom —tamén coñecida como Super Nintendo— que chegaría en novembro de 1990 a Xapón e, tal como estaba programado, un ano despois a territorio estadounidense. Non había tempo que perder.

Nakayama enviou un deseño ás oficinas americanas entusiasmado. Dicía ter á mascota que acabaría con Mario. Nada máis lonxe da realidade, Kalinske entendeu que o ourizo chamado Sonic espantaría aos nenos. Sobrábanlle cousas, faltábanlle outras. Xunto con outros traballadores, decidiron eliminar os cabeiros, a guitarra, o colar e até a moza humana que incluía o modelo orixinal. Nacera Sonic The Hedgehog. Un ser pequeno, que viña de abaixo, pero que posuía unha velocidade frenética e podía sortear calquera obstáculo. Era a definición de Sega, e era a mascota que representaría as súas ideas e valores.

Sonic estaba chamado a ser o emblema de SEGA fronte ao Mario de Nintendo. Fonte: Pinterest (André Kuntzy)

En Xapón o novo deseño non presta e esixen a volta do outro ourizo. Kalinske tira de autoridade e experiencia non na industria dos videoxogos, senón na dos xoguetes; e sinala que este é o personaxe que precisa a compañía. Hai que entender que Sega of Japan (SOJ) e Sega of America (SOA) bebían da mesma fonte, pero levaban a auga a dous lugares distintos. Na práctica, eran dúas empresas distintas. Porén, as diferenzas culturais non impediron unha negociación que case remata na existencia de dúas versións de Sonic diferentes. Xapón cedeu e permitiu a América levar a competición polo personaxe, aínda que para a súa desgraza, as rifas entre as dúas ramas empresariais serían unha constante.

Após recibiren a primeira demo de Sonic, o entusiasmo embriaga aos traballadores de Sega of America. Kalinske sabe que ten algo moi potente entre mans, tanto, que na súa cabeza quixo debuxar unha tormenta perfecta para levar a Genesis a outro nivel. A industria do videoxogo era, dalgún xeito, un territorio virxe onde todo estaba por explorar. Nintendo facía as súas cousas, claro, pero había outras miles non imaxinadas aínda. O executivo americano acudiu á súa primeira reunión co Consello de Administración con iso na mente. Ansiaba a revolución que Sega podía conseguir, adiantar a Nintendo? Con Sonic cría que era posíbel , pero ían precisar maxia. A maxia era un plan de catro etapas, unha visión máis moderna do márketing aplicado aos videoxogos que dotaría á compañía xaponesa dunha identidade clara: se Nintendo era o mellor fabricante de xoguetes do mundo, perfecto, os neno serían o seu público; Sega quería xogar noutra liga: os xogadores que esixían o mellor, os adolescentes crecidos e con experiencia. Así quedaban definidos os catro puntos principais do plan de Kalinske:

• A Sega Genesis traía incluído un xogo, o Altered Beast. Demasiado simple, demasiado visto. Agora, a carta de presentación da máquina sería Sonic The Hedgehog. Un investimento en toda regra. Gastar decenas de millóns para cultivar centos.
• Máis de trinta millóns de fogares nos EE. UU. tiñan unha NES. Había que baixar o prezo da consola de 189 a 149 dólares. Así, a Super Nintendo de 16 bits parecería moito máis cara. O comprador elixiría Sega por unha cuestión tamén de aforro. Había que facer unha base.
• O márketing a partir dste intre sería intelixente e sofisticado, non para o público infantil. Vendía certa provocación, estar na moda. De aquí sairían diversas campañas moi agresivas contra Nintendo, moitas satíricas.
• Sega of Japan tiña que pensar máis aló do público asiático e facer xogos para o público occidental tamén, outro grupo demográfico distinto. Tiña de aumentar o orzamento.

A exposición destas liñas causan espanto en Sega. O Consello de Administración tacha de tolemia o plan do executivo norteamericano perante un Nakayama que ten a última palabra e decide utilizala. Confirma as sospeitas de Kalinske: todos naquela sala pensan que está fóra de si. Ora ben, o risco soa tan apetecíbel e tan mitolóxico que o presidente da compañía confía na temeridade da súa fichaxe e dá luz verde ao plan. Tiña permiso para cambiar as cousas. Alea jacta est.

O duelo do século

Sinto que mentres teñas un núcleo ou unha base que sexa diferente a calquera outro xogo no mercado iso fará única á túa obra. Miyamoto, Gizmodo, xuño de 2016.

A Gran N sabía dos movementos da competencia. Se fose por ela, seguiría facendo xogos para a súa máquina de 8 bits máis tempo, pero o medo a un posíbel levantamento de Sega fixo que a Super Nintendo un ente material e unha realidade comercial. Levaba traballando nela desde finais dos oitenta. A finais de 1990, mesmo a Yakuza ten interese na nova máquina debido á brutal loxística que se está desenvolvendo para a súa recepción nas tendas, argallando plans para roubar as entregas e satisfacer a demanda do público como quen trafica con drogas ou armas.

O 3 de novembro, os coñecidos almacéns Hankyu de Osaka anuncian a apertura de reservas da nova máquina. O éxito é demencial e imposíbel de xestionar. Hai vendedores que optan por crear sistemas de lotería, sendo a recompensa un billete para poder mercar a consola; outros permitían reservas se o cliente facía unha compra mínima no establecemento. En total, 1,5 millóns de persoas realizan a súa reserva.

Por suposto, Nintendo é fiel á súa estratexia e só distribúe 300.000 unidades. A consola era incríbel. Podía xerar 32.768 cores (a Genesis, 512), tiña oito canles de audio (seis a máquina de Sega) e custaba preto de 200 dólares. Ademais, quería ser retrocompatíbel cos xogos de 8 bits, unha esixencia de Hiroshi Yamauchi, presidente da compañía, que non quería enfadar aos seus usuarios nin facer perigar as novas vendas por culpa deste sentimento. O elevado custo que supoñía esta característica non permitiu a súa inclusión final. Alén de toda dúbida, non podían atrasar a súa consola máis tempo, con Sega á espreita e novos formatos como os discos compactos no mercado.

Antes de todo isto, realízase a chamada obrigatoria a Miyamoto. Precisaban un xogo, o xogo. O pai de Super Mario, Donkey Kong ou Zelda é un creativo único, xenio absoluto. Está a traballar, por suposto, nunha nova obra, o Super Mario Bros 4 —logo chamado Super Mario World— e pídeselle celeridade. Teme polo seu fillo virtual, non o ve acabado aínda e cre que podería ser moi similar ao feito até o de agora. Nintendo di que o reloxo corre, a consola debe saír ao mercado e farao co seu xogo.

Super Mario World será o buque insignia da nova máquina de Nintendo.

Sega of Japan faise cun par das novas Super Famicom e envía unha aos Estados Unidos. Alí, os traballadores móstranse cautos. Non acaban de entender ben máquina e mesmo opinan que o deseño é anticuado. O Mario de Super Mario World, doutra banda, parécelles bastante lento e cren que Sonic será un rival non só á altura, senón que máis eficiente. Al Nilsen, executivo americano, opina que o título está ben, que conta cunha xogabilidade xenial, propia de Nintendo, pero que non se eleva como a temida revolución que podía ser para a empresa. É un paso correcto, pero non un salto xigantesco para a Gran N. Sega of America queda con Sonic.

Os meses pasaron e o público sentía fervor por Nintendo, una empresa que causou auténtico furor nos últimos anos, e no Consumer Electronics Show (CES) de Las Vegas de 1991, a Gran N estaba pletórica. Tiña ben amarrada a tixola e dentro do decadente trato que este tipo de feiras ofrecía aínda aos videoxogos, a súa presenza era coidada e cegadora coa maior caseta do lugar. Á feira Sega foi con poucas expectativas, coa intención de pasar máis inadvertidos que outra cousa. Porén, a Game Gear era un bo produto que funcionaba como unha evolución máis seria da GameBoy, máquina á que nunca chegou a superar por mor  dos seus propios problemas, como a batería de pouca duración, amais dun feito demasiado importante: non tiña o Tetris, só unha pobre imitación. No marco da feira, Nintendo confirmou a chegada de Super Nintendo para ese mesmo agosto. No ano 1990, vendera un total de 7,2 millóns de NES e outros tantos xogos —e iso que a compañía agardaba máis—.

Posíbel aspecto do prototipo que uniría a Nintendo con Sony.

Namentres isto ocorre, Sony tece os seus  plans de futuro a través de Olaf Olafsson. A súa presenza na Consumer Electronics Show de Chicago, nun verán no que todo estaba por suceder, antollábase laboral. O executivo da compañía tamén xaponesa deu unha rolda de prensa na que confirmaba a aterraxe da súa empresa no sector. Un novo competidor? Non. O certo é que era todo o contrario, pois a súa idea era aliarse con Nintendo para sacar en 1992 a Nintendo PlayStation, un periférico que se conectaría á Super Nintendo e permitiría reproducir títulos en formato CD. O cambio de formato prevíase obrigatorio. O que se intuía como unha alianza fantástica saltou polo aire cando a Gran N anunciou na súa conferencia que os CD terían un «papel crucial», en palabras de Howard Lincoln. Si, pero da man de Philips Electronics. O xerro de auga fría que sentiu Olafsson debeu asemellarse máis ao dunha choiva aceda que ao dun mergullo na piscina. Adeus a un acordo que ben puido mudar a industria que hoxe coñecemos.

Total, que Sega quería estirar todo o máximo posible o verán de 1991 por mor da inminente chegada da nova máquina rival a Estados Unidos. Dezaseis semanas nas que o equipo americano traballou arreo para asegurar o éxito de Sonic The Hedhehog, que vería a luz a finais de xuño. A loita antollábase terríbel, sobre todo se se comparan as cifras. A empresa do ourizo tiña un orzamento publicitario anual menor ao designado por Nintendo para un único trimestre. Debía mudar o bombardeo masivo por unha certeira puntería coas balas dirixidas  cara a ese público máis adolescente e irreverente, que vía en Sega unha empresa, en teoría, superior, con produtos menos convencionais. Deste xeito, nace a campaña Graduate to Genesis (Graduate coa Genesis), que coincidiu coa época na que a rapazada remabata o instituto ou o colexio. Coa compra da consola ofrecíase un título third party de balde. Kalinske tamén quixo explorar a radio, terreo case virxe, e foi paga unha campaña ao longo de todo o verán anunciando ofertas en Los Ángeles, Chicago e New York.

Curiosamente, a estratexia da radio propiciou a aparición dun aliado inesperado, BlockbusterVídeos, que estaba nunha batalla contra Nintendo polo tema do aluguer dos videoxogos. Sen dubidalo, subiu no carro de Sega, ofrecendo espazos estratéxicos dos seus locais para os títulos da máquina negra, amais de organizar torneos locais. A compañía sorría porque as cousas ían saíndo e logrou novas fichaxes de persoal entre os que se incluía como asesor a Steve Race, director de márketing de Reebok.

Portada de GamePro, con Sonic en primeiro plano.

Por suposto, Sonic debíase converter nun símbolo da cultura pop. Brillar con luz de seu e ser un Micky Mouse ou un Mario. As revistas americanas da época, GamePro, Vídeo Games & Computer Entertainment ou EGM, tiñan algo en común: aversión cara ao xeito de traballar de Nintendo. O maior apoio para a Gran N neste espazo era Nintendo Power, que editaba un número de precioso deseño e rechamantes contidos cada mes. Ora ben, Nintendo gardaba o mellor para unha revista de seu. Sega of America ideou unha tripla ofensiva de portadas de revistas entre maio e xuño que se viu fortalecida noutras publicacións como Disney Adventures, cun cómic promocional de Sonic de dezaseis páxinas.

Por suposto, Kalinske sabía que era obrigatorio saír na televisión. Cos cartos fuxindo da billeteira, tiña de argallar ideas para unha promoción efectiva e barata. Nun medio onde os descontos eran inexistentes, a compañía xaponesa ideou unha forma de saír en todas as cadeas posíbeis dun xeito sinxelo. No canto de poñer un anuncio na pausa dunha serie, crearía a súa propia serie. Chegou a un acordo con Universal Studios para produciren un especial onde as estrelas mozas da televisión competirían nun conxunto de probas representando ás súas organizacións benéficas predilectas. Era un asunto publicitario evidente, pero a constelación de estrelas adolescentes cegou as malas olladas e atraeu millóns de curiosos. Que famosos participaron? Os actores de Salvados pola campá, Pais forzosos, Blossom, Os problemas crecen… Os noventa en estado puro.

E si, Mega Drive empezou a esgalla. A chegada de Sonic ás tendas foise sucedendo cun éxito visíbel e estudado. A felicidade asolagaba as oficinas de Sega nos dous continentes. A publicidade agresiva, as constantes comparacións con Mario a través de concursos nacionais e publicacións pagas fixeron do ourizo un heroe da industria do entretemento. Walmart, que até ese intre non vendera os produtos da compañía tivo que arrecuar e empezar a facelo de inmediato. Unha vez en Walmart, a maior cadea de supermercados estadounidense, non habería sitio no país que non tivese unha unidade de Mega Drive preto da súa casa.

E Nintendo? No seu trono, porque era seu. A paz da que gozaba esta compañía só se viu interrompida após comprobar que o entusiasmo americano distou moito do xaponés á hora de acudir en masa a pola Super Nintendo. A falta de retrocompatibilidade era un problema neste territorio e recibiu duras críticas. Sega tampouco tiña, pero si vendía un dispositivo —raro de atopar— que permitía a opción de recuperar os títulos da Master System de 8 bits —que tampouco abundaba nestas terras—. Doutra banda, Sonic triunfara. Nintendo non tiña a Sonic.

Non hai que enganarse. Nintendo xa despachara medio millón de unidades en dous meses, desde a súa saída o 23 de agosto de 1991. O problema é que as cifras eran menores das agardadas, a pesar do avultado das mesmas. Así e todo, as dúas empresas gozaron de boas vendas e o mercado respondeu dun xeito prometedor. Había executivos nestas empresas que non tiñan nin idea de videoxogos, pero que vían un potencial económico tan claro que non tentar sorte ou apostar forte por esta industria era unha opción moi estúpida.

The Times They Are A-Changin’

Tras deixar Sega, creo que os xogos posteriores sobre Sonic non igualaron a calidade que tivemos namentres estiven na compañía. Non por min, senón porque é moi difícil de facer; manter ese nivel de calidade. Tom Kalinski, Medium, setembro de 2017.

Co lanzamento da súa nova consola, a compañía da Gran N tivo que facer fronte a unha crise xurdida por mor das laxas políticas de devolución das cadeas estadounidenses. Os clientes acudían coa súa NES á tenda para obter o reembolso e comprar a SNES. Unha especie de plan renove que non estaba contemplado por Nintendo e que nalgúns casos ía máis aló dese mes proposto pola empresa para que os compradores non se sentisen estafados se acababan de adquirir unha NES e vían saír un novo modelo. As tendas, en moitos casos, nin pedían o ticket de compra e recibían máquinas do ano 85; noutros, os usuarios devolvían a consola sen mandos ou alegaban que estaba defectuosa.

A situación incomodaba a unha compañía que presumía dun índice moi baixo de unidades defectuosas —menos do 1 %—. Amais disto, foi unha das primeiras empresas en dedicar todo un departamento a estudar, analizar e xestionar o proceso de devolucións. Peter Main dixo basta e deu ás tendas un ultimato sobre este asunto. A solución? A implantación dunha política de devolución de noventa días. O asunto foi delicado, tanto que ata lles custou algún acordo empresarial. Un contratempo temporal.

O éxito de Sonic tamén ocultaba unha cara amarga, a do seu creador: Yuji Naka. O programador, de enorme talento e refulxencia, era famoso por dúas razóns: o seu perfeccionismo e o seu temperamento. Non estaba contento coa compañía á que dera un dos mellores títulos da historia. O seu soldo non representaba o que lograra, e recibira enormes presións á hora da creación. O seu traballo durou catorce meses fronte aos dez habituais e o seu equipo era de catro persoas e non de tres. Custa crelo hoxe en día. Ademais, o seu nome non aparecía en ningún lado, política de Sega. Podía entender este punto, a casa mandaba, pero molestáballe esa historia de todos para un, un para todos; cando non todos traballaban igual de ben. No primeiro Sonic, ao final do xogo esquivou esta medida poñendo unha pantalla en negro cunha fonte tamén en negro sobre ela. Non se podería ler, pero o equipo estaría representado. Saberíano.

Naka abandona Sega e a compañía busca a maneira de traelo de volta. Non é fácil. A decisión era firme e a oferta proposta rompeu con todo o establecido: irse a Estados Unidos e desenvolver a segunda parte. Máis soldo e maior recoñecemento para el o seu equipo de dez empregados da súa elección. Demasiado tentador. Alén disto, traballarían no Sega Technical Institute, o estudio de xogos dirixido por unha figura que se faría máis que coñecida na industria co paso dos anos, Mark Cerny (Crash Bandicoot, Spyro. the Dragon..).

En xaneiro, medio ano despois da saída da Super Nintendo, comezaría a guerra de prezos. O produto con Mario de protagonista baixaría un 10 % o seu prezo, situándose nos 179,99 dólares. Para Sega isto era sinónimo de que as cousas non lles ían como quería e a súa alegría foi maiúscula. Había rumores de máis descontos nos próximos meses. Nun novo movemento que rozaba a tolemia, Kalinske pensou en rebaixar a consola negra aos 99,95 dólares. Era imposible, pero consultouse. En New York, Olaf Olaffson seguía con Sony, recibindo mensaxes sobre procurar un novo trato con Nintendo após a humillación pública recibida seis meses atrás. Non todos os executivos querían fincar o xeonllo e avogaban por seguir o seu propio camiño nunha industria que ameazaba con ser o futuro. A confrontación entre os dous bandos cambiaría a industria máis pronto que tarde. Cal gañou? É unha pregunta retórica.

Porén, a continuación de Sonic era a xoia da coroa da consola negra e requería un lanzamento á altura. Non se íra repetir o mesmo que antes. Tiña que ser algo novo, e apareceu a idea do lanzamento único: un día concreto para todo Estados Unidos. Hoxe é o habitual, pero daquela os xogos chegaban cando chegaban e íanse distribuíndo en cada zona do país. A máis afastada, máis tarde. Agora, Sonic 2 chegaría en avión, un día antes, aos grandes espazos comerciais. A idea xerou un gran entusiasmo dentro das oficinas americanas, ao pensaren nos récords que obterían de producirse así a publicación do título. Máis titulares. Máis lume.

Minoru Arakawa, creador de Nintendo of America e xenro de Hiroshi Yamauchi, tiña motivos para mirar para o futuro e non para o pasado.

Co lanzamento de Super Nintendo e o cambio aos 16 bits, o director de márketing de Nintendo, Bill White, comezouse a sentir bastante incómodo co éxito da competencia. Non porque lle preocupasen as vendas, non porque Mega Drive puidese superar á súa máquina, senón porque entendía que a súa empresa podía esmagar perfectamente a Sega pero non o facía, sen unha explicación clara de por que non procedía a iso. O executivo estaba descontento con como foran levadas as cousas os últimos dous anos, e algunhas decisións políticas afectaran ao tratamento social dos produtos xaponeses —Xapón declinou axudar a Estados Unidos na Guerra do Golfo, provocando unha campaña de desprestixio por parte de certos membros políticos contra o país asiático—. Doutra banda, Howard Philips, a cara pública de Nintendo en América abandonara o barco. White sentía unha presión inhumana debido ao desdén co que Minoru Arakawa, presidente de Nintenfo of America (NOA), trataba ao márketing.

Arakawa era un xenio. Moi poucos poñían iso en dúbida. A súa opinión sobre a publicidade e os seus derivados viña asentada polas experiencias positivas das súas propias decisións. No pasado, dixéronlle que The Legend of Zelda era un xogo demasiado confuso e que Mario era un fontaneiro italiano sen tirón. Grandes definicións, pensaría el. O xaponés entendía que o márketing miraba o pasado e non o futuro, e non adoitaba ter demasiado en conta a innovación ou os cambios nas preferencias culturais. En poucas palabras, para Arakawa, se un xogo vendía era porque era bo, non porque Bill White lle dicía á xente que xogo mercar.

Estas liortas internas víanse como unha anécdota. O choque de filosofías non enturbaba os resultados dunha compañía que foi vento en popa durante os 8 bits e que pretendría arrasar nos 16. Perdera cota de mercado e o director de márketing de Nintendo coñecía o porqué. Kalinske fixera un traballo espléndido no seu país. Baixou prezos, asinou contratos con desenvolvedoras third party e tachou a Nintendo dunha compañía para nenos. Ladraban e mordían o xusto, pero a White molestáballe todo aquilo. Quería poñer á Sega  no seu sitio e lembrarlle a realidade, pero non era o estilo de Nintendo. Non quería entrar nesa guerrilla de publicidade e frases feitas. Por ese motivo, Sega puido dicir todo o que quixo e máis, sen medo a unha resposta directa do seu rival. Desafiou a Mario a unha carreira contra Sonic e só houbo silencio. En Nadal os anuncios atacaban directamente o nome da marca, inflaban números á prensa e presumían de ter unha mellor mascota. Nada. Nin unha soa reacción. White entendía que podían ter acabado con Sega hai tempo, cando non eran nin unha ameaza, pero Arakawa negouse a combater o lume con lume e gastou 25 millóns nunha campaña destinada ao público infantil, case confirmando o que a competencia denunciaba.

Nintendo subestimara a Sega. Era un feito. Así como nos anos 80 loitara por cada centímetro de gloria, agora estaba a deixar que outro veciño constrúa no céspede que fixera medrar con suor e esforzo. A expansión da compañía de Sonic tentouse levar pola vía segura, contrantando a un trío de veteranos: Doug Glen, Joe Miller e Ed Volkwein. O obxectivo era apontoar o éxito obtido con Meda Drive en Occidente. Nun movemento arriscado pero de enorme potencial, Kalinske quería facerse cos servizos de Howard Philips, un dos homes detrás do milagre de NOA, traballador tamén de LucasArts e THQ. Non o conseguiu.

Xa en maio de 1992, Sega ten o 25 % do mercado. O seu ascenso era meteórico e os comerciantes polo miúdo, xunto a outros investidores, empezaron a pedir garantías de futuro. Non querían que isto fose outro éxito pasaxeiro, de curto alcance. Había que trazar un plan a longo prazo, o máis difícil de todos os labores. No Consumer Electronics Show de 1992, unha compañía pletórica non paraba de anunciar xogos cara á platea: Taz-Mania,  Super Monaco GP 2, Batman Returns… E xusto aí, no medio dese vórtice de obras e anuncios, vaise a luz e deixa ás escuras a presentación. Unha especie de aviso simbólico. O futuro é incerto. Sempre. Pero aquel día, A Sirenita, Só en casa, Streets of Rage 2 e Ecco the Dolphin lograron o aplauso dos asistentes mesmo despois do apagamento. E tamén Sonic 2, como non, incluíndo o seu lanzamento Sonic 2sday, masivo e a martes; e o seu slogan: 2 fast, 2 cool, 2 day (demasiado rápido, demasiado chulo, hoxe).

Ao contraataque con puños e karts

O 24 de xuño 1992 Sony tiña de decidir entre tres opcións: continuar indefinidamente coas consolas de 16 bits de Nintendo, vender unha consola de seu, ou retirarse do mercado. Ken Kutaragi, enxeñeiro e futuro director de Sony Computer Entertainment, tíñao claro: a única correcta era a segunda. Por que? Porque igual que fixera no pasado cun chip de audio para a Super Nintendo, o xaponés estivera traballando nun proxecto que ese día desvelaría aos seus xefes.

Malia que Nintendo empezara o ano un pouco desorientada, pronto a compañía colleu alento, decidida a recuperar o mercado perdido. A principal e máis rechamante medida foi a baixada de prezo da Super Nintendo, que igualaba á Genesis, ata os 99,95 dólares. Tamén se investiu en relacións públicas e realizáronse esforzos pola innovación na publicade. Secasí, había algo que funcionaba mellor que todo iso, e era a obvia calidade dos xogos da casa. Sega podería ter naquel momento un catálogo máis grande, pero o da Gran N medraba dunha maneira veloz e, a diferenza do seu competidor, que tiña unha mestura heteroxénea de obras boas, regulares e mediocres; en Nintendo crían que na súa biblioteca todo brillaba por encima da media. Esta reflexión, a pesar de ser simple, afondaba na diferenza que había entre as dúas compañías.

Os responsábeis de Sonic podían entender que non todos os títulos foran bos, que mesmo había oco para a violencia ou as escenas subidas de ton; o xogador decidía. Mentres, a empresa de Mario apostaba por exercer un maior control do proceso creativo e de venda pero sempre cun prisma positivo, lonxe dun ente manipulador ou sinistro. Velaba pola felicidade absoluta dos seus clientes. Coas cartas sobre a mesa, Nintendo tivo unha revelación, a de lembrar ao mundo que as súas obras eran únicas e excelentes. Sega podía ter a Sonic, si, pero eles tiñan non unha estrela, senón varias. Por ese motivo, a chegada de The Legend of Zelda: A link to the Past a Estados Unidos en maio de 1992 foi o empuxón anímico que precisaban. E non veu só. Ese mesmo ano estaba prevista a aparición doutro exclusivo, Street Fighter II, de Capcom. Este xogo de loita gozou dunha brutal aceptación dentro do mundo arcade e simbolizou a suculenta e competitiva tentación que é darse de labazadas virtualmente cun amigo ou un descoñecido. Introducía movementos especiais para cada personaxe e foi pioneiro no concepto dos combos. A habilidade era máis importante que a sorte.

Street Fighter II revelouse como un xogo de loita diferente e innovador.

Os donos da consola negra loitaron por ter tamén o título de Capcom, pero Nintendo fíxose cos dereitos en exclusiva. Así, Super Mario World, A link to the Past e Street Fighter II funcionaban como un tridente de xenialidade que xustificaban a compra da consola. E a cousa non remataba aí. No horizonte xa se albiscaba outra marabilla: Super Mario Kart. Ningún deles sairía para Mega Drive. Un golpe artístico e creativo durísimo, sobre todo porque este último xogo permitiría espremer o potencial da Super Nintendo ao rotar e escalar as capas do fondo para lograr gráficos tridimensionais. Quizais non era algo fácil de vender ao público, pero foi máis doado do que cabería esperar: Genesis non podía facelo.

Sega tiña fame de fichaxes e pousou a mirada sobre Bill White, de Nintendo, descontento pola falta de iniciativa da súa empresa. As conversacións iniciais non conduciron a nada, pero serviron para comprobar que, efectivamente, White non era todo o feliz que podía ser. Tampouco axudaba  saber que a película Super Mario Bros. ía ser un despropósito astronómico. Pola contra, sobre a mesa estaba ese plan de futuro en forma de tecnoloxía que a Gran N bautizou como Mode 7 e que permitiría aos seus xogos esa rotación e escalado xa explicados nas liñas anteriores —Chrono Trigger, Final Fantasy VI, Super Metroid ou Mega Man 7 tamén fixeron uso desta característica—. A principios de 1993, Nintendo lanzou o chip Super FX, un procesador RISC feito a medida que usaría en determinados cartuchos para producir uns gráficos incribles. Era unha resposta ao Sega CD, pero non de xeito directo, xa que ningún nacera para frear ao outro.

A compañía do ourizo azul pensaba dar o salto a través dun hardware innovador, como xa o era a súa unidade de CD; mesmo o desenvolvemento dun periférico de realidade virtual. Nintendo prefería o camiño do software. O enfoque do hardware era máis arriscado e custoso, pero si tiña éxito arrasaría co mercado. Nintendo obviaba esa carreira tecnolóxica, prefería a competición de fondo, a maratón dos avances graduais pero seguros. Quería que Super Nintendo durase moito tempo, todo o que puidese, máis que a súa rival negra. Este é quizais un dos motivos polos que a Gran N nunca considerou unha ameaza de longo prazo a Sega, alén dunhas vendas puntuais nun intre histórico concreto. Hai que entender que Sega of Japan estaba moitísimo máis á sombra que a súa curmá americana. Xapón era unha terra onde o monopolio —cos seus matices— estaba ben visto, e Nintendo non tiña ningún interese en non exercelo.

Na guerra un sempre precisa de aliados, e Sega pactou con Galoob, a Video Software Dealers Association e Disney. Cada apertón de mans simbolizaba unha serie de beneficios novos, pero tamén unha apertura de riscos. No caso de Disney, posibilitou a creación dun videoxogo baseado na xeitosa película de 1991, Aladdin. Nos plans da empresa había de todo: series de televisión, producións dixitais orixinais, realidade virtual, entretemento educativo… Moitas cousas que seguían ese lema do «seguinte nivel», pero non había futuro sen verdadeiros videoxogos e o mellor hardware e software posíbeis. Había que falar con Sony, é dicir, con Olaf Olafsson.

No Tokyo International Electronics Show de 1991, en outubro, Sony presentou o seu proxecto PlayStation. Supoñíase que ofrecería algo máis que xogos, e así amosaron produtos educativos como a Compton’s Encyclopedia, a Microsoft Bookshelf ou a National Geographic’s Mammals of the World. Perfecto, pero non había nin un só videoxogo. Vale que non os ensinasen se non estaban listos, pero en Sega a pregunta era fácil: quen os deseñaba? A Kalinske aquilo soáballe a computador disfrazado de consola. O certo é que despois da humillación de Sony por Phillips, a marca xaponesa volvería establecer conversacións con Nintendo para tratar de achar algún novo acordo. A Gran N sería tan testana coma sempre. O trato que lle ofreceu a Sony pasaba por controlar a produción do software da consola coa mesma autoridade que viña exercendo cos cartuchos das pasadas xeracións. Era moi duro. Por iso, na reunión daquel 24 de xuño de 1992, Ken Kutaragi presentou un sistema para procesar gráficos 3D. O proxecto non estaba rematado, pero o executivo aseguraba que era moi superior a todo o que existía no mercado.

Non houbo aplausos. Aquilo seguía soando demasiado arriscado para Sony e a reunión converteuse nun debate acalorado e un interrogatorio sobre as posibilidades do sistema. Kutaragi, ao ver ao presidente de Sony dividido, desatou a súa furia cunha pregunta retórica, a de se ía aceptar o xeito co que Nintendo tratara á súa empresa. Ohga, doído por aquela humillación, desequilibrou a balanza. Sony iría con todo. Pero sería seu. Polo camiño, xogarían a dúas bandas, con Sega e Nintendo.

Portada do Mortal Kombat, versión PAL, título que tamén saiu para Mega Drive.

A empresa dona da máquina negra necesitaba un xogo de loita e a resposta foi o lendario Mortal Kombat, que viu a luz tanto en Mega Drive coma en Super Nintendo após unha dura negociación. Sega logrou asegurar a súa posición dentro do xénero de loita. De todos os xeitos, o lanzamento de Sonic The Hedgehog 2 estaba a piques de suceder, o 24 de novembro de 1992. Tras dous anos con Kalinske á fronte de Sega of America, a Genesis estaba agora en máis de 13.000 tendas —antes só en 4.000—, o equipo pasou de 50 a 300 empregados e, no ano 92, as vendas da compañía cuadriplicáronse até alcanzar os 500 millóns de dólares.

En menos dun día, Sonic 2 vendeu 800.000 copias en Reino Unido. O lanzamento uniu moitísimo a SOA e a Sega of Europe (SOE). Foi un éxito colosal e querían seguir co pé no acelerador. Había que pasar á nova xeración e a idea era facelo cun periférico que se puidese conectar á Mega Drive de 16 bits, e gozar dos títulos de 32 bits. O importante era ser a primeira compañía en facelo, iso era o que pensaba o equipo do ourizo. En Xapón, tamén estiveran traballando na Pico, unha máquina de entretemento educativo. Gustaba bastante o seu potencial. Estimouse que se se podía vender por 100 dólares sería o agasallo estrela do Nadal. A estas alturas, Sega xa tiña o 50 % do mercado americano. En Xapón, o 15 %.

Nunha serie de enquisas realizadas por Nintendo a máis de 800 xogadores, Sega obtiña mellor puntuación en case todas as categorías propostas: imaxe, valor e tecnoloxía, por exemplo; pero sacaban mellores resultados que a competencia en diversión, emoción e catálogo. No Nadal de 1992 a Gran N quería dar un golpe na mesa, pero seguía sen querer entrar na provocación fácil da propaganda do ourizo. Moitos non entendían tal decisión, por que eguían mantendo as formas. Tampouco contrataron un anuncio en horario de máxima audiencia a pesar de ter a economía para iso, tampouco desenvolveran unha obra que afundise a Sonic. Que ocorría? A verdade que Sega popularizara: Nintendo era o Disney dos videoxogos. Non buscaba crear personaxes chulos e rompedores, quería seres nostálxicos, divertidos, máxicos e atemporais. Entón, que facer?

A realidade das cifras asomaba un feito irrefutábel. Street Fighter II, un xogo de loita, fora o máis vendido de todos os títulos de Nintendo. Nada menos que 1.300.000 copias. A Link to the Past despachou 300.000 menos. Dos dez xogos máis vendidos ese ano, só cinco eran propiedade exclusiva da Gran N, e catro eran deportivos. Ás portas do futuro golpeaban novos competidores: 3 Do, Atari, NEC, Bandai e Sony. Todas estas marcas estaban a preparar un lanzamento para asaltar os 32 bits. Algunhas para 1993, outras para 1994. Abondaba con que un deles tivese éxito para que a industria que fora de Nintendo durante boa parte dos anos 80, agora fose un pastel xa non repartido entre dous, senón entre tres.

Ao longo de 1993, o duelo de xigantes, agora realmente igualado recruouse. Bill White foi despedido de Nintendo por filtrar información a un medio non oficial, a película de Mario foi o desastre que se sabía que ía ser e Sega levou un bo pau ao decatarse de que Sony non traballaría con eles na súa seguinte consola, xusto no momento que estaban emocionados ao pensaren que Michael Jackson faría a BSO de Sonic 3 e inauguraría un novo xénero musical dentro da industria. O único seguro é que a terceira parte do ourizo azul non estaría listo para o Nadal próximo, chegando finalmente en febreiro do ano seguinte. Nada desalentaba a unha Sega que se gustaba a si mesma, pero que tamén vía como Nintendo se unía con Silicon Graphics, empresa coa que pensaba traballar na nova xeración.

Mortal Kombat estaba a piques de ver a luz e antollábase como unha revolución debido á súa extrema e gráfica violencia. A versión de Mega Drive, máis respectuosa coa idea dos seus creadores era a carta que Sega ía xogar no mercado e coa que pretendía dar un golpe de graza a Nintendo. Demostrar que a súa versión era mellor, sen dar pé a debates de ningunha clase. Meu dito, meu feito. O Mortal Monday, día mundial de lanzamento do título, pasou e Mega Drive vendeu máis unidades que Super Nintendo. Fixéronse co 55 % do mercado. O ourizo estaba na primeira posición da carreira por primeira vez. Semellaba imposíbel.

Joseph Lieberman foi a cara máis recoñecíbel da acometida do goberno estadounidense polo control do contido dos videoxogos.

Ora ben, o éxito do xogo chamou a atención dun sector que até  ese intre evitara, quizais por descoñecemento, quizais por aburrimento, a industria do videoxogo: os políticos querían opinar. Bill Andresen traballaba a principios dos noventa para o senador demócrata por Connecticut Joseph Lieberman. Os dous quedaron arrepiados polo que saía en pantalla e concluíron que a maioría de pais non tiñan nin idea do que ocorría nas pantallas que miraban os seus fillos. Non eran os únicos que se fixaron neste asunto, pero pronto se converteron nos protagonistas máis destacados á hora de involucrar ao goberno. O contexto era polémico, á fin e ao cabo estase falando dun país que uns anos atrás levou ao Congreso a idea de controlar se as explícitas letras dalgúns artistas de rock, que falaban sobre o sexo e violencia, podían ou non corromper á mocidade americana. A intervención de Frank Zappa na que ridiculiza a proposta é historia viva da cultura contemporánea.

Vendo o panorama, Nintendo moveu ficha e deixou aos políticos entrar na súa empresa. Abriron as portas e amosaron que eran o exército branco da industria, cuns xogos con valores concretos, salvadores do sector após a crise dos anos oitenta grazas aos seus controis de calidade. Lieberman mesmo botou uns partidas á Super Nintendo. O 17 de novembro de 1993 distribuíu unha carta entre os membros do Congreso. Eis un fragmento:

Unha muller é acosada na casa, mutilada e asasinada. Un home recibe instrucións de rematar ao seu opoñente nun torneo de artes marciais e decide arrincarlle o corazón, aínda latexando. Estes exemplos poden soar a casos impactantes extraídos da epidemia de violencia que arrasa Estados Unidos. De feito, os nenos son testemuñas destes actos todos os días. Peor aínda, os nenos participan neles, xa que estes exemplos están sacados dalgúns dos videoxogos máis populares e inquietantes dunha nova xeración de videoxogos.

Os días en que os títulos se limitaban ao Pac-Man e outros personaxes únicos chegaron ao seu fin. Os avances tecnolóxicos permiten que os videoxogos máis recentes utilicen a actores e actrices para plasmar asasinatos, mutilacións e desfiguracións de forma explícita.

[…]

Case dous terzos dos nenos de entre seis e catorce anos teñen unha videoconsola. Os pais merecen saber que compran aos seus fillos.

A proposta causou unha resposta na industria. Moitos traballadores, incluídos o propio presidente de SOA, Kalisnke, debatiran algunha vez sobre se os seus xogos eran demasiado escuros, se a violencia que mostraban estaba xustificada ou non; se só era ficción, se importaba realmente —non lle soa o debate, lector?— ou que consecuencias tería no futuro próximo. A cousa era tan seria que o propio executivo de Sega decidiu contactar con Arakawa, o seu homólogo rival, para falar da situación e facer unha fronte común. Sega xa creara un sistema de cualificación por idades e aplicábao ao 90 % dos seus xogos. Nintendo respondería, pero non por carta, senón nunha serie de audiencias no subcomité do Senado cuxo inicio estaba estimado o 7 de decembro.

Perrin Kaplan, executiva da Gran N, preparou unha cinta de vídeo coas escenas máis explícitas de Night Trap, un sanguento título de Sega, nas antípodas do que a súa empresa ofrecía ao público. Kaplan quería demostrar a vital diferenza entre as dúas compañías se é que o sector do videoxogo ía subir as escaleiras cara ao patíbulo. Sempre hai que ter un culpable ao que aforcar.

O mundo volveuse un lugar hostil para Sega. Non só polas turbulencias políticas, senón por esa sensación de que o chan estaba a piques de se abrir baixo os seus pés. Sega of Japan frustrara os plans de Sega of America con Sony e con Silicon Graphics, e até no desfile de Acción de Grazas, o Sonic xigante fora dar unha volta pola súa conta, rebentando un farol e ferindo o xefe de policía do condado de Suffolk. Perderan tamén a Michael Jackson como compositor principal para Sonic 3 —foi acusado de acoso sexual a un menor—, que agora ameazaba con chegar en dous partes. A mala sorte estaba nas oficinas do ourizo, pesaron os responsables americanos.

Unha carreira sen freos

Os certo é que as reunións do subcomité de regulación e información gobernamental do senador Lieberman foron como torturas para a industria. Pregunta tras pregunta, afirmación tras afirmación. «Do mesmo xeito que o Grinch roubou o Nadal, estes videoxogos violentos ameazan con roubar o espírito de boa vontade inherente a esta época», chegouse a dicir nunha sala á que foron acudindo os diferentes expertos na materia, amais dos traballadores dunha industria que querían seguir nela.

O profesor da universidade de Miami, Eugene Provenzo, chegou á cita cun libro titulado Vídeo Kids: Making Sense of Nintendo, onde a través da súa investigación revelaba que detrás da diversión dunha forma de entretemento aparentemente inofensiva, ocultábase certo número de temas perniciosos: violencia, sexismo, racismo… Sinalouse que ao ser un entretemento activo, os videoxogos xeraban unha influencia maior que outros medios. Marilyn Droz tamén se queixou do exceso de violencia da escaseza de títulos para o público feminino. Ademais doutros representantes da industria, por parte de Nintendo acudiu Howard Lincoln, e por parte de Sega, Bill White.

Nada máis a empezar a falar Lincoln, entendeuse cal ía ser a súa estratexia. «O ano pasado, saíron ao mercado algúns xogos extremadamente violentos e ofensivos. Estoume a referir, como non, a Mortal Kombat e a Night Trap». E seguiu explicando a estratexia e a ética de Nintendo de apostar por outro tipo de contidos, censurando incluso parte do contido do primeiro título que indicou na súa declaración. Chegou a dicir que mesmo recibira centos de cartas de pais furiosos criticando esta censura. White, pola súa banda, tratou de defender as accións de Sega, sinalando que o seu público era máis adulto, «o xogador medio de Sega ten 19 anos», e ofreceu outros datos de interese para convencer aos presentes. A realidade é que todo estaba decidido. Sega era a compañía mala. Facía falta un vilán concreto e os intentos de parecer menos vilán aseguraban esa apreciación. A sesión converteuse nunha especie de malleira.

Sen saída, White sacou de debaixo da mesa un obxecto fabricado por Nintendo, reservado por se todo parecía perdido. Era a Super Scope, un lanzamísiles. «Unha arma. E non teñen cualificación para este produto», explicou o executivo, para logo sufrir o peor lapsus da súa vida: «gustaríame aclarar que Sega fabrica este produto». A ninguén lle importou o erro, igual que tampouco se lle deu importancia ao periférico. Sega gastara todas as súas balas. Ao día seguinte, White foi recibido cunha ovación nas oficinas da compañía. Fixera dabondo. Aguantar un ballón de ácido que queimaría calquera paraugas. A decisión do comité foi a de dar á industria a oportunidade de autorregularse antes da intervnción do goberno. En marzo volverían falar, pero as consecuencias de toda a polémica política quedaron niso, política, xunto coa implantación dun sistema de cualificación, o famoso ESRB.

No inverno de 1994, no CES de Las Vegas, Sega estaba preparada para anunciar o salto á seguinte xeración con Proyect Saturn, unha nova consola con lector para CDs; e Proyect Mars, un sistema baseado en cartuchos con capacidade similar aos 32 bits, unha versión mellorada da Genesis. Este segundo plan non acababa de ser entendido dentro da compañía. Foi alí, no estado de Nevada, onde por primeira vez as caras máis famosas de Nintendo e Sega sentaron nun local da cidade do pecado para falar —e discutir un bo anaco—. As diferenzas entre as dúas empresas eran evidentes e en máis dun encontro público apareceu á rifa verbal.

Noutro continente, Xapón quería recuperar, agora si, América. Hiroshi Yamauchi realizou unhas declaracións públicas nas que culpaba ao seu xenro, Minoru Arakawa de ceder perante Sega un terreo que antes era seu. Dixo que cambiaría, que ían cambiar. Sega non creu tal feito, pois a empresa de Mario nunca foi proclive ao cambio e menos de xeito inmediato. Grave erro. A Gran N ascendeu a Howard Lincoln a presidente, cargo que compartiría xunto con Arakawa. A empresa estaba disposta a cambiar, e iso xa significaba moito. Namentres, algunha marca xa tentara inaugurar a nova xeración, como o caso de 3DO, que sacou a súa máquina a un prezo de 699 dólares. Un fracaso total que Nintendo interpretou como o feito de que o público non quería máis ou mellor tecnoloxía, senón calidade nas obras.

Despois dun novo glorioso mes de marzo para Sega no que oito dos dez xogos máis vendidos nos Estados Unidos eran da súa plataforma, Minoru Arakawa camiñaba polas oficinas de Nintendo. Na terceira planta, Tony Harman traballaba nun proxecto dentro da casa da árbore, espazo bautizado polos empregados. Alí, o executivo viu por primeira vez o novo xogo de Rare, cuxo nome en clave era Country. Ao ver a demostración, pensou que se trataba dun título para a seguinte xeración de 64 bits na que a súa empresa levaba xa un tempo traballando e planeando. Non o era, claro. Era a volta dun dos personaxes máis soados da compañía. Era Donkey Kong Country.

A volta de Donkey Kong era o que ansiaba Nintendo desde facía anos.

A só seis semanas do CES de verán de 1994, o xaponés decide que hai que cambialo todo. Ese xogo ten que ser a estrela da feira. Só ese xogo. Un título que estaría destinado a alongar de maneira impresionante a vida da Super Nintendo e volvería demostrar que a Gran N era capaz de facer os mellores xogos do mercado ao seu modo, fóra de violencias extremas ou acusacións á competencia. A ilusión polo título foi tan grande, que no canto de encargar un millón de copias, Arakawa pediu catro millóns para América. Estaba seguro de que sería unha bomba.

Grazas a colosal e irónica presentación, Nintendo triunfa o 23 de xuño do CES estival, anunciando un Mortal Kombat 2 sen censura, protexido polo novo sistema de cualificación, e amosando o fantástico Donkey Kong Country. O golpe é duro e directo. Devolve á compañía ao máis alto e recupera as súas raíces de orixinalidade e deseño. O responsable de Kmart, ao rematar a conferencia, achégase a Peter Man, no posto de Nintendo, e pídelle que chegado o día, lle dea un millón de unidades. Non era un farol. Varios empregados da cadea saíron cara ao executivo cun billete de 32 millóns de dólares. A tolemia materialízase. Nun minuto, o novo xogo de Nintendo pasaría a ser un dos máis vendidos do ano e prepararía o asalto definitivo. Acepta o trato Nintendo? Non. Así non funcionan as cousas para a Gran N. Cun sorriso Main explícalle que o xesto é incríbel, pero que falará cos seus compañeiros e que logo chamará para saber cantas unidades reais pode mandar. A industria mudara, pero Nintendo prefería seguir o seu camiño inmaculado, sen excesos. Certo, tamén conseguiron que Donkey Kong Country fora o primeiro lanzamento con campaña na Internet, ofrecendo a primeira conferencia en liña da historia.

Aquela feira tamén serviu para que todo o mundo coñecese unha máquina até o de agora oculta. A PlayStation (PSX) de Sony comezou a chamar a atención debido ás súas características de enorme calidade. A obra mestra de Ken Kutaragi parecía doutro mundo. Era a primeira consola con 3D real e era capaz de procesar 360.000 polígonos por segundo. En busca de xogos, Sony fichou e contratou equipos excelentes, mesmo chegou a un acordo con EA para que o estudio só pagase 2 dólares e non os 10 da tarifa por dereitos de autor durante todo o ciclo de vida da consola se conseguían darlles cinco xogos antes do lanzamento. Todo o mundo quería traballar nesa máquina.

O 24 de novembro de 1994, Sega lanza o seu x32 (Project Mars) e Nintendo, Donkey Kong Country. Os dous produtos semellaban definir á perfección o que, a estas alturas da película, perseguía cada compañía. Sega ofrecía un periférico que esixía software novo e que apenas sería desenvolto polos estudos, debido á enorme cantidade de máquinas que tiña a empresa do ourizo; Nintendo, pola súa banda, ofrecía unha obra innovadora na metade do ciclo de vida da súa consola e daba a entender que máis xogos así estaban por aterrar.

Chegaron os problemas. Sega gozaba dunha merecida fama tras os anos de traballo, polo que a 32X gozou dunha boa acollida no seu lanzamento. Por desgraza, Sega of Japan desenvolvera demasiado rápido esta máquina para cumprir co prazo do Nadal, polo que non lograra producir a cantidade suficiente de unidades para unha distribución eficiente. Foron encargadas un millón de unidades, pero só fabricáronse 400.000.  O lanzamento enfadou aos distribuidores e simulou débil nas tendas. Por primeira vez desde a chegada de Kalinske, un produto da empresa recibía críticas mediocres. Non se rendeu o executivo, que via na Sega Saturn a carta coa que debía romper o mercado.

Apurando os feitos, a nova máquina fixa a súa estrea o 2 de setembro de 1995 cun evento definido como o máis grande de todos os organizados por Sega. O anuncio xerou un novo impulso e o fracaso de 32X pareceu ser esquecido. Pola súa banda, Nintendo vivía o presente e non o futuro, Donkey Kong Country converteuse no maior éxito da historia dos videoxogos cunhas vendas superiores aos sete millóns de unidades en seis meses. O Nadal volvía ser da Gran N. Aprendera dos seus erros e lanzou campañas divertidas e un pouco provocativas, o suficiente para gustar a todos os públicos, nenos, adolescentes e adultos.

Sega recibiu o golpe, pero se o márketing de Nintendo parecía bo, o que tiña preparado Sony era demencial. Con Steve Race á fronte —o de Reebok, lembra?— planeouse unha comunicación aínda máis atrevida que a feita por Sega no seu día. A primeira frase que lanzaron foi contundente: «se compras unha Saturn a túa cabeza debe de estar en Urano». O capital de Sony facía o resto. Tiñan recursos, medios e nome dentro do ámbito tecnolóxico adulto. Nunha noite, a compañía do ourizo viuse excedida por unha competencia que fixera moi ben os deberes, tanto interna como externamente.

Até Saturno… e máis aló!

Algunhas árbores florecen, outras morren. Algúns gandos medran fortes, outros son comidos por lobos. John Martson, Red Dead Redemption, 2010.

Aspecto exterior do Convention Center de Las Vegas, sede do CES celebrado en xaneiro de 1995, último de Sega.

O CES de inverno de 1995 sería o último no que participaría Sega. O certo é que a partir de agora os videoxogos terían a súa propia cita, a Electronic Entertainment Expo (E3), cuxa primeira edición estaba fixada para o 15 de maio. Alí, Sega, Sony e Nintendo presentarían os seus novos produtos. Faltaban meses. Para desgraza de Kalisnke e o seu equipo, toda a propaganda sobre Sonic fora pintada e rota. Pouco importaba, sobre todo porque despois comprobaría como a piscina do hotel estaba chea de globos coas iniciais de PSX. Sony ía moi en serio. Tanto que asustaba.

Se se repasan os artigos da época, ou as entrevistas posteriores, pódese percibir o desalento que asolagou ao equipo de Sega of America. Sabía que as présas derivaran nunha consola que o tería moi difícil para competir de ti a ti coas máquinas dos seus rivais, pero que tampouco podía seguir nos 16 bits porque Nintendo era ama e señora desas terras cos seus xogos exclusivos. Ademais, xa sacaran diversos periféricos que anunciaban o cambio. Os clientes querían pasar ao prometido next level.

Desde Xapón, as novas non eran mellores. O presidente Nakayama dicía que había que cancelar o Saturnday. Por que? Para sacar a máquina antes que a competencia. O problema é que no país do sol nacente non sabían que Sony estaba reclutando e tentando a empregados de Sega of America, ademais de que sabían de certo que a súa consola ía ser mellor. A cousa chegou a tal extremo que uns días antes do CES, a empresa coroara como empregado do ano a un analista externo de nome Kibry Fong; ás vinte e catro horas foi fichado por Sony.

O novo plan consistía en presentar a Saturn no E3 e deixar ao público marabillado. Non era unha idea desatinada, aínda que si era demasiado rápida. America pedía tempo pero Xapón aplicou a lei marcial e dixo que se faría exactamente ao seu modo. Nakayama quería a Saturn no escenario do E3. E así foi. As présas do presidente explícanse perante a boa acollida da consola no seu país, onde viu a luz en novembro de 1994 e despachou 170.000 unidades no seu primeiro día. Parecía triunfar onde as súas irmás pasadas caeran, pero a verdade é que só contaba con cinco xogos de lanzamento, sendo un o Virtua Fighter, exitoso título de recreativas en Xapón. PlayStation tamén vira a luz en Xapón e estaba a arrasar.

Catro meses antes do estimado, Sega Saturn aterra en terras estadounidenses. Só tiñan un millón de unidades, polo que os pequenos comercios e vendedores quedarían sen recibir a nova máquina. Era a opción máis viábel segundo os traballadores. Cun prezo de 399 dólares, o 5 de maio saíu en Estados Unidos, e o 8 de xullo en Europa. Co mesmo prezo, a máquina gris de Sony sairía en setembro. Ben, non. Iso é o que pensaba Sega que custaría PlayStation. Naquel E3, cando Steve Race saíu ao escenario só dixo unha cifra: «Douscentos noventa e nove», paralogo sentar. Ninguén quería saber nada máis, en realidade. A consola valía cen dólares menos que a competencia. Xaque mate.

PlayStation puxo punto e final a unha guerra que viña durando seis anos.

Desde o Nadal de 1993, o sector do videoxogo retardara o seu crecemento. Para uns máis que outros. As vendas de Nintendo creceron un 2 %, as de Sega baixaron un 43 %. O máis curioso de todo é que aquilo de que o software mandaba por encima do hardware, de que os xogos son a maxia da industria, era verdade. A Gran N era a demostración práctica dunha teoría que podía estrañar aos executivos de traxe e gravata. Aos poucos, Miyamoto e compañía crearan un castelo cuns cimentos sólidos. Eran a tartaruga coa súa coiraza que paso a paso avanza, protexida; mentres que Sega foi a lebre á que un hábil cazador lle pega un tiro no medio da carreira.

O rexurdimento da SNES con Donkey Kong Country permitiulle a Nintendo administrar o seu tempo. A súa nova consola, a Nintendo 64 vería a luz en 1996, un ano despois que o resto de rivais empresariais. Comezou aí un camiño que, a día de hoxe, mantén vivo. O de facer as cousas pola súa conta. Dixo Howard Lincoln que o truco está nos hits e non nos bits. A predición de Kalinske fíxose realidade. Saturn vendeu a metade de unidades que PlayStation, unhas 800.000, en chan estadounidense. En setembro de 1996 abandona Sega e volve a Hawái. A compañía do ourizo tentaríao unha vez máis con Dreamcast. Outra historia que ben merece un título de seu.